Inovační prostředí je tvořeno několika faktory, jejichž kombinace zaručuje synergické efekty. Jde o souběh více faktorů, které ovlivňují podnikové inovace. Je to několik systémů, které musí dobře fungovat. Je to také atmosféra, v níž se inovacím daří. Jde rovněž o souběh různých synergických efektů - vzájemné potencování jednotlivých soft a hard prvků systému do překvapivých výsledků.
Jak eliminovat konkurenci modrými oceány
Pokračování z minulého čísla
Minule jsme si popsali příklad slunečního cirkusu Cirque du Soleil. Dnes si uvedeme další příklady.
CASELLA WINES - PRORAZILA DÍKY YELLOW TAIL
V případě společnosti Casella Wines vedly uvedené otázky ke vzniku nové značky vína (yellow tail), jehož strategický profil zaznamenal raketový nárůst, v tomto odvětví nevídaný. Konkurentům způsobil šok. Casella Wines díky tomu vytvořila modrý oceán. Tato značka se prezentuje nejen jako značka vína, ale jako nápoj vhodný pro všechny, i pro konzumenty piva, koktejlů či jiných alkoholických nápojů. Zaměření značky se tedy přesunulo také na nekonzumenty vína. Casella Wines vytvořila ve Spojených státech tři nové faktory, kterými jsou: snadná konzumace, snadný výběr, zábava a dobrodružství. Společnosti se podařilo vytvořit novou hodnotovou křivku, která je odlišná od konkurenčních. Díky jasnému zaměření své strategie, kdy se firma soustřeďuje pouze na klíčové faktory a ostatní omezuje, mohla tato společnost dosáhnout obrovského úspěchu během prvních pár let. Obecně platí, že hodnotové křivky konkurentů budou vždy odlišné, a to z důvodů následování vzájemných strategii na rozdíl od vytváření alternativních možností. Co je tedy klíčové pro vytváření nové strategie? Při vytváření modrých oceánů musíme brát v úvahu tři důležité zásady. Naše strategie musí mít jasné zaměření, musí být dostatečně rozdílná a musí mít působivou charakteristiku, neboli výstižný slogan. Jasné zaměření by mělo být patrné již při samotném sestrojování hodnotové křivky. V případě společnosti Casella Wines to bylo zaměření na snadnou konzumaci, snadný výběr a na zábavu a dobrodružství. Společnost tedy vůbec neinvestovala do marketingových kampaní, ve kterých by se snažila přesvědčit zákazníky k nákupu věhlasných vín s historií danou z tradičních vinařských oblastí a odstranila také veškeré odborné terminologie. Pokud se snaží společnost prosadit v odvětví s velkou konkurencí reaktivním způsobem, tedy snaží se těmto konkurentům přizpůsobit, ztrácí její strategie jedinečnost. Příkladem může být následování podobné nabídky sortimentu nebo způsob prezentace svých výrobků či služeb. Je tedy zapotřebí vymanit se z těchto zaběhlých kolejí a snažit se postavit rozdílnou strategii za pomoci čtyř aktivních opatření: odvrhování, omezování, pozvedávání a vytváření. Volba správného sloganu je dalším důležitým krokem pro tvorbu úspěšné strategie. Tímto sloganem můžeme v případě vinařství Casella Wines rozumět použití jednoduchého označení vín, které měly přispět ke snadnějšímu výběru a jasné orientaci. Pro dobrý slogan je typické, že předává jasné sdělení a musí pravdivým způsobem inzerovat obchodní nabídku.
Změna hranic trhu
Abychom docílili modrého oceánu, jako první je třeba rekonstruovat - posunout hranici našeho trhu. Nejdůležitějším úkolem je vybrat z příležitostí, které se naskytnou, tu, která nám umožní si vytvořit úspěšně modrý oceán. Překvapivě existuje pro různá odvětví univerzální vzorec pro jeho tvorbu, který se dá uplatnit jak ve spotřebním zboží, tak i v průmyslové výrobě nebo ve službách. Z teorie vyplývá 6 základních přístupů, tzv. Systémový rámec 6 cest. Hlavním smyslem této teorie je vidět známé údaje z nového úhlu pohledu. Mnoho firem se však neustále utápí v rudém oceánu , proto že:
- vymezují své odvětví velice podobně a zaměřují se na to, aby byly nejlepší v takto vymezeném rámci
- nahlížejí na svá odvětví ze stále stejného úhlu pohledu tak, jak to určuje odvětví - například vozy jsou rozděleny na luxusní, rodinné nebo úsporné, a v tomto ohledu se snaží na takto vymezeném trhu vyniknout
- se zaměřují na stejnou skupinu zákazníků - např. manažeři nákupu nebo koneční uživatelé
- nabízejí podobnou šířku sortimentu zboží a služeb, které najdeme v daném odvětví u konkurence
- si osvojují funkční a emoční zaměření svého odvětví
- při stanovování strategie se soustřeďují převážně na budoucnost, a to na nejnovější konkurenční hrozby. Čím více firmy sledují tyto principy, tím více se podobají jedna druhé a nadále zůstávají uvězněny v rudých oceánech. K prolomení jeho hranic je třeba nahlížet na ně z jiného úhlu pohledu než konkurence.
CESTA Č. 1: ROZHLÉDNUTÍ PŘES ALTERNATIVNÍ ODVĚTVÍ
První cestou k vytvoření modrého oceánu je rozhlédnutí se přes alternativní odvětví. Co zákazníci považují za alternativu k našemu produktu? Nezaměňujme alternativu za substitut. Alternativou rozumíme něco, co má odlišné funkční vlastnosti, ale nakonec slouží ke stejnému účelu. Jako příklad můžeme uvést restaurace a kina. O substituty nejde, jelikož do restaurace chodíme za gurmánským zážitkem a do kina za vizuálním. Ovšem rozhodujeme se mezi nimi, když chceme strávit večer mimo pohodlí domova. Pak volíme mezi alternativami. Zajímavým příkladem může být firma NetJets. Ta je poskytovatelem letecké dopravy a své služby chtěla zaměřovat na nejvýnosnější sektor - na lidi, kteří cestují pracovně. Takový člověk většinou cestuje první nebo business třídou a cenu letenky neřeší. Nejdůležitějším kritériem pro volbu dopravy je rychlost, se kterou se na místo určení dostane. Firma může přepravu svých zaměstnanců vyřešit také nákupem soukromého letadla, ale v tomto případě nám značně vzrostou náklady na jeho koupi a takto investovat se většině firem nevyplatí. Jsou to obrovské částky a využití by ve většině případů bylo neefektivní, docházelo by k častým prostojům. Proto firma NetJets prodává šestnáctinové vlastnické podíly na letadlech firmám, a ty mají právo na 50 letových hodin ročně. Firmy tak mají do čtyř hodin od vyžádání letadlo připravené i s posádkou a vším potřebným. Značně se tak zkrátil čas potřebný na cestu. Firma NetJets se zamyslela nad tím, proč se firmy rozhodují mezi komerčními lety a soukromými letadly, to použila ve svůj prospěch a nepotřebné vypustila.
CESTA Č. 2: ROZHLÉDNUTÍ SE PŘES STRATEGICKÉ SKUPINY
Jako příklad můžeme uvést franšízovou síť fitness klubů pro ženy. Ta se zamyslela nad tím, jak ženy uvažují, pokud chtějí udělat něco pro své zdraví a zacvičit si. Mají de facto dvě možnosti. Buď si zakoupí DVD s ukázkami cvičení a cvičí v pohodlí domova, nebo se rozhodnou navštívit fitness a tam cvičit na strojích před zraky všech přítomných, což se některým bojujícím o svou postavu nelíbí. Ve druhém případě navíc musí vynaložit značně vyšší finanční prostředky. Problémem u cvičení doma je často sebekázeň, jelikož většina žen si najde mnoho důvodů proč nezačít cvičit a dělat místo toho radši domácí práce. Proto společnost Curves přišla s něčím novým - s fitness kluby pouze pro ženy a tzv. kruhovým tréninkem, který zaručuje společenskou a vstřícnou atmosféru bez toho, aby se na vás kdokoliv cizí díval. Navíc se doba cvičení díky efektivnějším strojům zkrátila na 30 minut, takže se cvičení stalo dostupnější i pro časově vytížené ženy. Firma Curves poskytuje jedinečnou hodnotu za nízkou cenu.
CESTA Č. 3: ROZHLÉDNUTÍ PŘES ŘETĚZEC ZÁKAZNÍKŮ
Každá firma definuje svého cílového zákazníka. V rámci konkurenčních firem jsou cíloví zákazníci velmi podobní, ne-li stejní. Do nákupního procesu zasahuje ať už přímo nebo nepřímo celý řetězec „zákazníků". První skupinou jsou nakupující. Ti za službu nebo produkt platí, což ale ještě neznamená, že jsou skutečnými uživateli. Třetí skupinou jsou lidé, kteří ovlivňují nákupní rozhodnutí. Tyto skupiny se od sebe mohou lišit. Manažer nákupu hledí na náklady, oproti tomu uživatel na snadnost použití. I zde si uvedeme příklad: odvětví léčiv. Tam se výrobci nesoustředí na konečné uživatele, ale na lékaře, jelikož ti významně ovlivňují konečnou spotřebu. Zde si musíme uvědomit, že existuje možnost zaměření se na jinou než obvyklou skupinu řetězce zákazníků, dosud přehlíženou. Příkladem může být firma Novo Nordisk, která vyrábí inzulín pro pacienty s cukrovkou. V odvětví léčiv se společnosti zaměřovali hlavně na vyvíjení čistšího inzulínu, aby vyhověly lékařům, kteří chtěli vyvinout co nejlepší léčebný postup. Firma Novo Nordisk ale díky velké konkurenci v tomto oboru zvolila cestu orientace na nemocné cukrovkou a vyvinula přenosné zařízení NovoPen, které umožňovalo pohodlně si aplikovat inzulín kdekoliv. Zanikla tak nutnost užívat inzulín pomocí injekční stříkačky. Vznikl tak modrý oceán aplikace inzulínu. Společnost produkt neustále vylepšovala a tak se vyhýbala konkurenci, která se ji snažila napodobovat, a ovládla tak trh inzulínu. Na této cestě je třeba zamyslet se nad tím, kdo může být a kdo by měl být naším cílovým zákazníkem.
CESTA Č. 4: ROZHLÉDNUTÍ PŘES NABÍDKY DOPLŇKOVÝCH VÝROBKŮ A SLUŽEB
Pokud se rozhodneme prodávat nějaký produkt, často zjistíme, že je ovlivňován dalšími výrobky či služby, které na první pohled nejsou objektem našeho zájmu. Pokud se pár rozhodne večer si zajít do kina, problém, který řeší, je zajištění hlídaní pro děti a kde zaparkovat. Tyto faktory, které nakonec jejich rozhodnutí jít do kina či nejít, kino neřeší. Tím si ale snižuje návštěvnost. Příkladem firmy, která se rozhlédla přes nabídku doplňkových služeb je maďarský výrobce autobusů NABI. Ten se zamyslel nad tím, jak je provozovaná městská hromadná doprava. Zjistil, že ve Spojených státech amerických ji provozují podniky ve vlastnictví městských správ. Ty proto často usilovaly o co nejnižší nákupní cenu autobusů, aniž by si uvědomily, že následné výdaje spojené s provozem, údržbou a opravami budou finančně náročné. Firma NABI začala vyrábět autobusy, jejichž pořizovací cena je vyšší než u konkurence, ale jelikož nejsou vyráběny z oceli, ale ze sklolaminátu, jsou autobusy lehčí, takže šetří spotřebu paliva, tím produkují méně škodlivých emisí, materiál nereziví a snadno se po havárii vyřízne a nahradí, a tak městský rozpočet ušetří dodatečné náklady na životní cyklus autobusu. Nové autobusy navíc lépe vypadaly a byly pohodlnější pro cestující. Tímto krokem zvýšily poptávku po autobusové veřejné dopravě a zajistily vyšší příjmy do městské pokladny.
Pokračování příště
Karel Červený MSc., MBA Talent Innovation