Řada manažerských pouček říká, že firma se má snažit být na trhu jedničkou, protože ten, kdo udává tón, rozhoduje o technologickém vývoji a vnutí zákazníkům i konkurentům své představy o produktech – výrobcích nebo službách. Podle Richarda Kocha firma, která přijde na trh s inovací jako první, může získat vše – takzvaně slíznout smetanu. Také proto se každý zakladatel start-upu snaží vyrůst v nový Google, Apple či Facebook. Je to tak opravdu? Platí to vždycky? Vůdce to má prý nejlepší Bill Gross, zakladatel slavného Idealabu, který stál u zrodu více než stovky podniků, se rozhodl zjistit, co je příčinou toho, že některé firmy jsou úspěšné a jiné propadnou. K nejdůležitějším faktorům patřila jedinečnost nápadu, schopnosti a výkonnost týmu, kvalita obchodního modelu a dostupnost financí. Avšak jedna záležitost byla nejdůležitější – načasování inovace či prvního vstupu na trh. Podle Billa Grosse lze načasování přičíst 42 % rozdílu mezi úspěšnými podniky a těmi, které selhaly. Z výzkumů vyplývá, že v americké kultuře lidé silně věří ve výhodu prvního hybatele. Chceme být vůdci, nikoliv následovníky. Všude, na všech frontách. Vědci se předhánějí, kdo učiní nějaký objev či vynález jako první, aby získali co nejdříve patent. Podnikatelé touží spustit svůj podnik dříve než konkurence. Pokud jste na trhu s novým produktem (výrobek, služba, obchodní model) jako první, pak se v dané oblasti jako první zdokonalíte, obsadíte nejlepší prostor a monopolizujete zákazníky. To jsou výhody, které zároveň tvoří bariéry pro konkurenci. Jejich vlastní úsilí budou dusit vaše patenty. Jejich nejlepší schopnosti se rozvíjet bude potlačovat neochota zákazníků měnit své návyky. Je to všechno? Pionýři a osadníci Marketingoví výzkumníci Peter Golder a Gerard Tellis srovnávali úspěch dvou typů společností: pionýrů a osadníků. Pionýři jsou první hybatelé: společnost, která vyvinula či začala prodávat určitý produkt jako první; například firma Patagonia výstroj a oblečení pro horolezce, IBM počítače, Microsoft software, Google vyhledavače, Facebook vyvinul sociální síť na amerických univerzitách, Apple chytrý telefon, v Česku firma AVAST antivir, Jablotron telefon pro důchodce a mnoho dalších. Tzv. osadníci se pomalu přidali, protože čekali, až jim pionýři připraví trh. Při srovnání stovek různých značek dvanácti produktů zjistili Golder a Tellis ohromující rozdíl v poměru nezdarů. Utrpělo ho plných 47 % pionýrů a jen 8 % osadníků. Pionýrům hrozilo šestkrát vyšší riziko nezdaru než osadníkům. A dokonce se stalo, že když pionýrské společnosti přežily, pokryly v průměru jen 10 % trhu v porovnání s 28 %, které pokryli osadníci-následovatelé. Zdá se, že nevýhody plynoucí z toho, že jste prvotními hybateli-pionýry jsou větší než výhody. Po důkladném zkoumání výsledků vědeckých studií lze říci, že pionýrské společnosti mají šanci urvat si větší část trhu, ale končí nejen s nižšími šancemi na přežití, ale také s nižším ziskem. Spoluautorka jedné ze studií shrnuje: „Přesto, že první hybatelé mohou ve zvláštních odvětvích disponovat některými výhodami (například finanční silou), akademický výzkum podává v tomto ohledu smíšené signály.“ Rozhodně nepodporuje přesvědčení, že je vždy výhodné být prvním hybatelem-pionýrem. Lákav á vize Pokud vás to láká být ve svém oboru první, přijít jako první s nějakým výrobkem či službou, měli byste přemýšlet nad ideálním načasováním. I když lidé vědí, že důkazy pro výhodu prvního hybatele nejsou jednoznačné a přesvědčivé, stále v ni věří. Je příjemné vzpomínat na pionýry, kteří uspěli. Na ty, kteří neuspěli, se brzo zapomene. Zůstanou jen hrdinové. Výhody osadníků Osadníci bývají často osočováni, že jen kopírují a nepřicházejí s ničím originálním. To se neprokázalo. Není to tak, že by se jen přizpůsobovali již existujícím požadavkům, naopak čekají, až přijde ten vhodný čas. Často jsou tak pomalí proto, že důkladně pracují na revolučním produktu či službě, které stojí mimo existující kategorie. Například v oblasti herních konzolí byla v roce 1972 pionýrem firma Magnavox Odyssey, která se specializovala hlavně na sportovní hry. Osadník Nintendo získal od Odyssey distribuční práva pro Japonsko v roce 1975 a brzy firmu Odyssey „podrazil“, protože si vyvinul vlastní herní konzoli Nintendo Entertainment System, na které se daly hrát hry jako „Super Mario Bros“ a „Legenda o Zeldě“. Společnost Nintendo změnila svět videoher díky uživatelsky příjemnému ovládání, sofistikovaným charakterům postav a interaktivnímu systému rolí. Být originální neznamená být první. Znamená to být jiný – lepší. Spěch se nikdy nevypla til Studie, v jejímž rámci autoři analyzovali asi tři tisíce podnikatelských začátků, ukazuje, že tři ze čtyř firem zkrachovaly kvůli nezralému odhadu vedoucímu k investicím, na které trh ještě nebyl připraven. Je těžké dopředu určit správné tempo inovací i růstu firmy. Jak rychle je akorát? Když firmy příliš spěchají, aby byly první, jsou náchylné k přehánění. Když se příliš otálí, firmě ujede inovační vlak a pak už může jen paběrkovat. Okolo roku 1998 se Joseph Park, bankéř od Goldman Sachs, chtěl po práci bavit a nemohl si obstarat zapůjčení filmu. Byl tak rozmrzelý, že si založil svou vlastní firmu na půjčování filmů pod názvem Kozmo.com. Firma velmi brzo vydělala 250 mil. dolarů. Avšak v roce 2001 zkrachovala. Hlavními chybami bylo nerozumné slibování nereálného a neuvážené investování. Park sliboval klientům doručit jakékoliv virtuální zboží do jedné hodiny, což bylo nereálné. Investoval do mezinárodních operací s cílem posílit růst, ten se ale nekonal. Kdyby Park postupoval pomaleji, mohl uspět. Byla velká poptávka po on-line prodeji filmů a Netflix se teprve rodil. Kozmo by s Netflixem mohl soupeřit v oblasti pronájmů a výpůjček prostřednictvím e-mailových objednávek a on-line vysílání filmů. Slibovat doručení filmu do hodiny bylo technologicky i organizačně neudržitelné. Kdyby firma Kozmo vydržela, mohla pak využít technologické změny, které umožnily Instacartu vytvořit logistické operace, díky nimž se hodinová doručovací doba (potravin) stala reálnou a výnosnou. Čas na kval itu Trh se rýsuje hlavě tím, jak do něj vstupují osadníci. Ti se mohou zaměřit na poskytování vyšší kvality místo toho, aby přemýšleli, co vlastně nabídnout. Populární novinář Malcom Gladwell se ptá: „Nechtěli byste být druzí nebo třetí a vidět, jak si vedou ti před vámi, a zlepšit to, co dělají oni? Když se v tomto složitém světě myšlenky komplikují, je často bláznovstvím myslet si, že ten, který přijde jako první, přijde všem věcem na kloub. Čím lepší věc, tím déle člověku trvá, než ji celou pochopí,“ uzavírá Gladwell. Podle Adama Granta hazardéry žene touha být první a jsou náchylní k impulzivním rozhodnutím. Ti, kteří se obávají rizika a sledují dění zpovzdálí, čekají na správnou příležitost, a před tím, než jdou se svou kůží na trh, vyrovnají portfolio rizik. Výše zmíněné studie podnikatelských začátků ukázaly, že podnikatelé v oblasti softwaru, kteří pospíchali, aby vyhověli davové poptávce na trhu, měli menší naději, že podnik přežije a bude se rozvíjet. Pokud počkali, jejich šance na úspěch se zvýšila. Podle Granta se nonkonformisté, kteří nějakou dobu vzdorovali trendům, pravděpodobně udrží a získají dost finančního kapitálu, aby mohli rozvíjet obor a koupit si vlastní akcie. Uspěchaný Segway Dalším příkladem může být Segway. Poradce Randy Komisar doporučoval zakladateli Segwaye Kamenovi trpělivost a odstup. Aby si pořídil soupis dosavadních úspěchů a neúspěchů a analyzoval je. Steve Jobs mu radil, aby udělal redesign vozítka. Pak měl projít bezpečnostními testy na některé univerzitě a propagovat vozítka u Disneye, aby lidé po nich toužili ještě dříve, než se objeví v prodeji. Také se měl soustředit na to, aby Segway mohl jezdit ve městech po chodníku. Dean Kamen si nenechal říci a unáhlil se. Jeho tým spěchal s uvedením na trh, aniž by si zjistil potřeby zákazníků, ověřil vhodnost ceny a mohl garantovat bezpečnost. Harvardský profesor podnikatelství Bill Sahlman, který byl u projektu Segwaye od začátku, tvrdí: „Kdyby nevypadal tak nemotorně, vážil deset kilo a stál jen 700 dolarů, prodával by se báječně.“ Výhody osadníků Osadníci nejsou tak ambiciózní, proto se mohou soustředit na zlepšení technologie, kterou vymysleli jejich konkurenti, aby produkt vylepšili. Když jste na trhu první, musíte všechny chyby udělat sami, kdežto osadníci mohou sledovat své předchůdce a učit se z jejich chyb. Být první je taktika, a nikoliv cíl. Zatímco pionýři často ustrnou v prvotní nabídce, osadníci mohou sledovat změny na trhu, potřeby a tužby zákazníků a přizpůsobit se jim. Ve studii, která se zabývala americkým automobilovým průmyslem za posledních sto let, se ukázalo, že pionýrské firmy přežívaly kratší dobu, protože měly problémy s legislativou, vyvinuly rutinní postupy, které neodpovídaly potřebám trhu, a jejich výrobky zastaraly. Osadníci naproti tomu si mohou dovolit luxus počkat si, až bude trh připraven. Na základě těchto údajů se ukazuje, že je nesmírně důležité mít velmi dobrý přehled o trendech. Nejen těch zjevných, které jsou v plném proudu, ale hlavně o slabých signálech budoucích trendů, kterých si většina firem nevšímá. Malá známost budoucích trendů dá pionýrům dostatek času na přípravu. Pak je důležité provádět neustálý benchmarking konkurence – jejich silných a slabých stránek, abyste zjistili, jak je na tom jejich vývoj (R&D), strategický marketing, a zda byste mohli získat jejich klíčové lidi. Výše uvedené studie neříkají, že se žádná firma nemá snažit určovat tón v oboru. Ale musí být tak dobrá a mít vše tak promyšlené a dotažené do detailu, aby se nenaplnil osud většiny pionýrů. Ony také nejsou věci tak černobílé, jak zde uvádím. V některém produktu je možné být v pozici pionýrů, s jiným produktem je lepší hrát roli osadníků. Důležité je finanční zdraví firmy a moudré predikování životního cyklu produktů podle matice BCG. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
