Jak na procesní řízení?

Často jsem zván k vedení inovačních projektů či k facilitaci týmů, které musejí zjednodušit a vylepšit výrobní procesy. Není to jen věc procesních manažerů. Musí to být záležitost všech zúčastněných. K tomu potřebují kreativitu, inovační myšlení, schopnost pracovat s rozpory a hledat synergické efekty. Výsledky tohoto přístupu se bohatě vyplácejí. Na co si dát pozor? Nové procesy Pokud začínáte s výrobou něčeho, co jste ještě nedělali, je moudré navštívit řadu fungujících provozů a pozorovat zde různé výrobní linky, logistiku a informační toky, abyste se mohli inspirovat buď celkem, nebo dílčími částmi procesů. Výborná je inspirace pomocí seriálu o různých procesech pod názvem „Jak se to dělá“, které najdete i na Youtube, nebo v seriálu „Jak to dělají“ na televizní stanici Discovery Science. Pokud budujete nové procesy, tak je vhodné si nakreslit na dlouhé pruhy pauzovacího papíru schémata předvýrobního a výrobního procesu, na další pás papíru informační procesy, na další pohyby materiálu, lidí, peněz apod. Když tyto všechny procesní mapy položíte na sebe, měly by vám vzniknout uzlové kontrolní body, kde budete měřit efektivitu procesů. Nedovolte, aby vám někde vznikla nějaká úzká místa, která se stanou limitními, kde se vše zpomalí a bude neustálým zdrojem potíží a stresů. Jestliže je vnímáte jako už jen trochu úzká na počátku, stanou se horšími a horšími. Někteří odborníci na procesy radí, aby si lidé v nějaké hale vytvořili z lepenky makety části zařízení a vyzkoušeli si v „reálu“, jak to bude vypadat a fungovat. Praktici tvrdí, že ani počítačové animace nedokážou všechno důležité zachytit. Když se pak stroje zabetonují a zapojí, pak je drahé je přemísťovat o půl metru či metr dál, protože se dodatečně zjistilo, že např. nový typ vysokozdvižných vozíků je o třicet centimetrů širší nebo se nedá dodržet nějaká bezpečná vzdálenost daného procesu od lidí. Platí důležitá zásada: nikdy pod tlakem investorů či vlastníků nespouštějte výrobní proces s vědomím, že má mnoho much, které se později vychytají. Nevychytají. Budou zdrojem neustálých potíží, které se prodraží. Pokud někdy pustíte nějakou nekvalitu na začátku procesu, nastane případ, který lze anglicky vyjádřit „garbage in – garbage out“. Nekvalita pak projde všemi vnitřními zákazníky procesů a skončí u vnějšího zákazníka. Zároveň je třeba si při budování nových procesů uvědomit, že nejlepší procesy jsou žádné procesy. Tedy „vyšperkované“ procesy mohou být složité a náchylné k poruchám a úzkým místům. Proto je moudré zjednodušovat, zjednodušovat, zjednodušovat. Víte, kdy je proces dokonalý? Když už se z něj nedá ubrat. Masaaki Imai, expert na kaizen, řekl: Don't get it. Don't make it. Don't send it. Více si o tom můžete přečíst na https://www.thoughtworks.com/ insights/blog/dont-get-make-send-it. Vylepšov ání procesů Pokud už procesy léta běží a chceme je vylepšovat, pak je moudré si popsat všechna místa, která přinášejí obtíže, popsat si, jaké to jsou, od kdy nastaly, s čím se pojí, zda jde o systémové záležitosti, či personální problém apod. I v tomto případě je moudré si na dlouhé pauzovací papíry načrtnout tzv. ideální proces, který nemá žádná omezení prostorem, lidmi, časem, penězi, nechutí ke změnám apod., a k tomuto ideálu se blížit. Také je rozumné poslat systémové inženýry, technology, údržbáře, produktové manažery, provozní mistry, konstruktéry apod. na dvoudenní školení v procesním řízení (podle „Toyota systému“). Podle špičkového odborníka na projektové a procesní řízení Ing. Vladimíra Volka existuje devět důležitých oblastí plýtvání, MUD, které stojí za to vylepšovat, a uspořit tak mnoho peněz, času, energie apod.: 1. MUDA – nadprodukce oproti okamžitým požadavkům zákazníka (ztráty na dílech, produktech, materiálu) a. příklady  produkce na sklad ← předpovědi prodeje  nadprodukce ← vyhnutí se seřizování  dávkový proces → dodatečný výstup b. příčiny  předpovědi (forecasting)  dlouhé seřizovací cykly (set-ups), operativa – v poruchách c. opatření  návrh tažného systému (pull system)  heijunka – vyrovnání zátěže, redukce seřizování, TPM 2. MUDA – čekání. Neužitečné časy – když materiál, informace, lidé či zařízení nejsou připraveny a. příklady  čekání na součásti, čekání na tisk, čekání na inspekci  čekání na stroj, čekání na informace, čekání na opravu zařízení b. příčiny  tlačná výroba, nerovnováha práce, centralizovaná inspekce  zpoždění objednávek, chybějící priority, chybějící komunikace c. opatření  tažný tok, výroba v taktu, měření v procesu  džidóka, kaizen kanceláře, TPM 3. MUDA – pohyb produktu, který nepřidává hodnotu a. příklady  pohyb dílů ze/do skladu  pohyb materiálu z pracoviště na pracoviště b. příčiny  dávková výroba, tlačná výroba  skladování, funkcionální layout c. opatření  tokové linky, tažný systém  organizace hodnotového toku, kanban 4. MUDA – pohyb lidí a strojů, který nepřidává hodnotu a. příklady  hledání výtisků, nástrojů, součástí  třídění materiálů, dosažitelnost nástrojů  zvedání kontejnerů se součástmi b. příčiny  špatná organizace pracoviště, chybějící položky  špatný návrh pracoviště, nebezpečný pracovní prostor c. opatření:  5S, jednokusový tok, návrh pracoviště 5. MUDA – úsilí, které ze zákaznického hlediska nepřidává hodnotu a. příklady  vícenásobné čištění součástí, „papírová práce“  příliš „těsné“ tolerance, „nešikovné nástroje“ či návrh součástí b. příčiny  zpoždění mezi zpracováním, tlačný systém  neporozumění hlasu zákazníka, návrhy (plány) „hozeny přes palubu“ c. opatření  linky toku, jednokusový tah, kaizen kanceláře, 3P  štíhlý návrh a vývoj 6. MUDA – více materiálu, součástí nebo výrobků k dispozici oproti momentálním potřebám zákazníka a. příklady  suroviny, práce v procesu, finalizované produkty  zpracovatelné zásoby, nakoupené komponenty b. příčiny  dodavatelské časy, nedostatek toku, dlouhé seřizování  dlouhé zabezpečovací časy, „papírování“ v procesu  chybějící postup objednávání c. opatření  externí kanban, rozvoj dodavatelů, jednokusové průtokové linky  redukce seřizování, interní kanban 7. MUDA – zmetky – defekty. Práce, která obsahuje chyby, předělávky, omyly nebo nedostatky a. příklady  odpad, předělávky, defekty, opravy  selhání úseku, variace, chybějící součásti b. příčiny  selhání procesu, špatně založené součásti  dávkový proces, inspekce kvality, nezpůsobilé stroje c. opatření  gemba, six sigma, poka-joke, jednokusový tah  zapracovaná kvalita, 3P, džidóka 8. MUDA – vytváření nechtěného, rádoby užitečného  vytváření produktů, služeb, analýz, návrhů, které nikdo nechce  většinou protože nevyhovují zákaznickým potřebám či očekáváním 9. MUDA – nevyužití příležitostí  plýtvání potenciálem lidí  nevyužití tržních příležitostí  nevyužití možnosti zlepšení Tolik o hlavních oblastech plýtvání (MUD) podle Ing. V. Volka. Podle těchto devíti bodů hledejte místa úspor. Jsou tam. Najděte je. Neust álý proces zlepšov ání podle PDCA K tomu, abyste mohli neustále zlepšovat výrobní a provozní procesy a tím šetřit náklady, je nutné si často číst knihu Richarda Kocha „Pravidlo 80/20“ a přemýšlet, jak tyto myšlenky přenést do praxe. Je třeba jezdit na exkurze do firem, které mají podobné výrobní procesy, a inspirovat se. Zrovna tak by měli terénní pracovníci, jako jsou servisní odborníci, mít u klientů oči otevřené a z každé návštěvy si pořídit zápis, někdy i fotky, a své poznatky předat kolegům odborníkům (technologie, konstrukce apod.). Výborné výsledky v procesním řízení dosahují týmy, které do procesu zlepšování zahrnou i dodavatele a zákazníky. Podle Paretova pravidla lze vylepšování procesu vést téměř do nekonečna. Připomínám, že dokonalý proces je takový, z něhož opravdu, ale opravdu již nelze nic ubrat, nebo žádný proces (převést jej na někoho jiného, např. na dodavatele). Trénujte kreativitu zaměstnanců, aby dokázali vystoupit z „krabice“ provozní slepoty a neustále se zlepšovat. Na druhé straně je nutno zdůraznit, že procesy mají pomáhat, nikoliv brzdit. Setkávám se s firmami, kde procesní inženýr je vládce, a všichni ztrácejí mnoho času vyplňováním různých tabulek a hlášení o procesech. Lidé pak procesy nenávidí. Inu, „sešvejkovat“ lze všechno. Stačí poctivě využívat původní myšlenku kaizenu: každý den na každém pracovišti jedno malé zlepšení. Pro některé organizace lze i zmírnit na: každý týden na důležitých pracovištích jedno malé zlepšení. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA