S inovacemi v podnikání je to podobné jako s mimořádnými výkony v jakémkoli oboru: je obtížné, ale zvládnutelné vyniknout jednou jedenkrát. Mnohem těžší je podávat vynikající výkony opakovaně a dlouhodobě. Mimořádného výkonu jsou schopni mnozí – vzpomeňte všechny ty výherce různých superstars, všechny, kdož zazářili jednou písní, románem, nápadem či se zaskvěli v jedné hokejové sezoně a navždy zmizeli. To, čím se odlišují Mozart, Hemingway a Wayne Gretzky či Jágr od svých smrtelnějších současníků, byla jejich schopnost podávat vynikající výkony opakovaně. A to není věc náhody. To platí i v byznysu. NADE VŠÍM JE VLASTNÍK FIRMY Z pohledu dlouhodobého řízení trvalého rozkvětu firmy je výhodnější (když to jde), aby ji přímo či nepřímo vedl majitel. Jakmile firmu vedou jen anonymní akcionáři a najatí top manažeři, nemají u toho srdce. Není to „jejich dítě“. Jdou jen po rychlých výsledcích. Znám řadu firem, které top management zanedbal. Účetně z ní „vydojil“ zisk, ale neinvestoval do inovací, do nápadů a do lidí. Nejschopnější lidé odešli z firmy pryč a z hlediska potenciálu po sobě zanechali „mrtvou firmu“. Naopak majitel své „dítě“ hýčká a není mu jedno, co se s ním děje. Chová se k firmě jinak než námezdní síla v podobě najatého CEO a odborných ředitelů. Poznáte to z maličkostí. Například je známo, že mnoho vlastníků létá turistickou třídou a spí ve tří či maximálně čtyřhvězdičkových hotelích, zatímco najatí top manažeři cestují a bydlí o třídu výše. Vlastník určuje systém hodnot. Určuje, na čem mu nejvíce záleží. Top management by měl vlastníkovy hodnoty sdílet a rozvíjet. Avšak často je mu to jedno. Firemní hodnoty jsou někde složitě popsány a nikdo je nezná. JAK MĚNIT TO, CO SE VE FIRMĚ PŘEŽILO? Všichni jsme někdy slyšeli o tzv. provozní slepotě. Připomínám, že je to získaná netečnost vůči nějakému nešvaru, vadě, nedokonalosti ve firmě, která nám po nástupu do organizace vadila asi jen rok, ale nyní si ji nevšímáme. Zvykli jsme si. Takovéto nedokonalosti jsou v každé firmě a mají tendenci ovlivňovat jedna druhou, vytvářet disharmonii a záporné synergické efekty. Snižuje to intelektuální i fyzický výkon. Firma, která chce být efektivní, musí být maximálně jednoduchá. Všechno, co je složité, nefunguje efektivně. Pohlcuje mnoho zdrojů. Imperativem doby je zjednodušovat systémy – organizační strukturu, řízení lidí, příručky jakosti, reporty, rušit byrokracii všude tam, kde to lze, i když to nejprve vypadá, že to není možné. Obvykle ode všech slyšíme, že to nejde. Překážka k cestě za jednoduchostí a ke změnám je ve způsobu myšlení. K VYTVOŘENÍ VYNIKAJÍCÍ FIRMY VEDE NĚKOLIK SPOLEHLIVÝCH CEST Postupně si v dalších dílech probereme 10 důležitých kroků vedoucích ke skvělé firmě. Dnes si rozvedeme podmínku první – akční rychlé rozhodování principiálních věcí. Proč rychlé? Jakmile se věci vlečou, většinu to otráví, což je ztráta energie lidí a peněz, které by vydělali, kdyby měli energii v plné míře. Mnohé firmy mají velmi dobrou zkušenost s malými akčními řešitelskými týmy. Jeden z vedoucích pracovníků Digital Eguipment Corporation řekl: „Když se objeví velký problém, sebereme 10 zkušených chlapíků a na týden je někam zavřeme do horské chaty. Za týden se vrátí s řešením a realizují je.“ ACTION LEARNING TÝMY To mi velmi připomíná skvělou metodu Action learning (AL). Používá se s úspěchem v mnoha společnostech na světě. Její základ tvoří asi čtyři nebo šest pracovníků firmy, kteří chtějí řešit problémy, jsou hraví, nejsou strnulí a konzervativní. Tito lidé si vyberou nějaký podnikový problém. Sejdou se a diskutují 2 h nad jeho příčinou. Ale diskutují jinak, než jsme zvyklí. Kladou si otázky PROČ. A kladou si je tak dlouho, dokud lze odpovědět PROTO... Proč to dělají zrovna takto? Protože obvykle jsou manažeři zvyklí řešit problémy určitým naučeným „osvědčeným“ způsobem typu: „Máte-li v ruce kladivo, všechny problémy vám připadají jako hřebíky“. Je-li problém velký, komplexní či komplikovaný, nelze na něj nasadit obvyklé nástroje řešení. Einstein řekl vynikající moudro – parafrázuji: „Důležité problémy, před kterými stojíme, nelze řešit na stejné úrovni myšlení, na jakém jsme byli, když jsme je vytvářeli.“ Co to může znamenat? Buďto získáme od problému odstup tím, že jej částečně či úplně abstrahujeme (metoda laddering), nebo změníme perspektivu nazírání. Problém můžeme také rozdělit a každou část posunout do jiného významu. APATIE A VYHOŘENÍ LIDÍ Například nízká výkonnost lidí a jejich částečné vyhoření. Jak nahlédnout na tento problém? Manažeři obvykle řeknou: „Tak uděláme nějaké podnikové teambuildingy, večírek, sportovní turnaj nebo zřídíme posilovnu. A přidáme jim benefity.“ Udělají to a diví se, že to vůbec nepomohlo. Lidé jsou apatičtí dál. Několikrát jsem ve firmách s top manažery použil k poznání příčin metodu, které se říká Synektika. Ta pracuje se čtyřmi druhy analogií (přímá, symbolická, osobní a fantaskní). Synektika manažerům ukázala hrozný obraz. Jeden z nich to pak vyjádřil velmi lapidárně: „My nejprve ty lidi zničíme a vyčerpáme, a když už nemůžou nebo jsou apatičtí, tak je vyhodíme.“ Díky Synektice manažeři pochopili, že problém s aktivitou zaměstnanců je v jejich energiích, tedy v těch emočních. A s tím si manažeři nevědí rady. Nechce se jim do řešení, které nemají osahané, na něž nemají v hlavě šuplíček. Někde se manažeři nechají přesvědčit, aby začali z gruntu dělat věci jinak. To znamená, že musejí k lidem přistupovat jako k tvůrcům hodnot, ne jako k anonymním kolečkům podnikového soukolí. Někteří dokážou změnit svůj přístup k lidem, pozvat konzultanty na změnu podnikové kultury, najmout nové lidi a ty ještě nevyhořelé nějak restartovat upřímným zájmem o ně. Tomu se říká změna paradigmatu – lidé už nejsou jen námezdní silou, ale spolutvůrci hodnot. Od mikromanagementu se manažeři přesunou více k vedení. K efektivnímu hospodaření s emoční energií svou i svěřených lidí. ZTRÁTA KONKURENCESCHOPNOSTI Druhý příklad. Firma nemá nové inovace, ztrácí konkurenceschopnost. Úřady ji pokutují za znečišťování životního prostředí. Odbory tlačí na růst mezd, i když je produktivita nízká. Roste negativní energie. Action learning tým si klade otázky proč. Pak se dokáže na firmu podívat z různých úhlů: firma jako nositel pokroku lidstva; jako tvůrce odpadů; jako zaměstnavatel; jako zbytečná entita, která hyzdí veřejný prostor; nebo jen jako dojná kráva pro majitele; jako zdroj daní pro místní obecní úřad; firma jako zákazník pro jiné firmy a firma jako dodavatel výrobků a služeb. Action learning (AL) Používá se s úspěchem v mnoha společnostech na světě. Její základ tvoří asi čtyři nebo šest pracovníků firmy, kteří chtějí řešit problémy, jsou hraví, nejsou strnulí a konzervativní. Tito lidé si vyberou nějaký podnikový problém. Sejdou se a diskutují 2 h nad jeho příčinou. Ale diskutují jinak, než jsme zvyklí. Kladou si otázky PRO Č. A kladou si je tak dlouho, dokud lze odpovědět PRO TO... Proč to dělají zrovna takto? Když to AL tým všechno probere, tak dostane různý pohled na firmu. Pak může stejnou optikou posuzovat konkurenci a udělat si benchmarking. A zase si klade otázky: Co mají ty nejlepší firmy v odvětví a v oboru společného? Co mají společného ty průměrné? A co mají společného ty nejhorší? Pro začátek bývá lepší, když se AL tým začne věnovat prozaičtějším věcem, jako je oběh dokumentů, velká byrokracie nebo problém parkování uvnitř závodu. Nebo dodržování bezpečnosti práce či využívání pracovní doby. Nebo nespolehlivost nákupu a dodávek vstupů. Vždy se snaží na problém podívat jinýma očima, než to dělali ostatní. Na tom získá AL tým kredit a odvahu do budoucna. DALŠÍ KROKY AL TÝMU Když už má AL tým jasno co je podstatou zkoumaného problému a jaké by mohlo být jeho řešení, tak jde za vedením, odprezentuje mu celý případ a požádá o kompetence ve věci rozhodovat a implementovat řešení. Požádá o zdroje – lidi, peníze, materiál. Až je věc hotová, znovu odprezentuje postup i výsledek nejen vedení, ale i celé firmě. Úspěch AL týmu přináší energii a chuť se pustit do dalšího úkolu. Často se stane, že díky tomu vznikne nový – další AL tým. Poslední krok. Na konci každé schůzky týmu si všichni musí povinně nahlas říci, co jim ta schůzka dala, čemu se naučili. Má to obrovský význam. Nesmí se to odbýt a přeskočit. Action learning týmy se od běžných řešitelských týmů liší hlavně jiným postupem. Ten první řeší problémy obvyklými metodami. Řeší to dlouho a často polovičatě, protože se neřeší princip, ale symptomy či následky. AL tým úzkostlivě dodržuje doporučený sled kroků: 1. výběr tématu, úkolu; 2. kladení otázek proč; 3. reflexe na konci – co jsem se naučil, dozvěděl; 4. implementace řešení. Založte si Action learning týmy. Rád vám je rozběhnu. Odstraní vám mnoho úzkých hrdel a vleklých problémů. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
