Inovační prostředí tvoří několik faktorů, jejichž kombinace zaručuje synergické efekty. Jde o souběh více faktorů, ovlivňujících podnikové inovace. Což je několik systémů, které musí dobře fungovat. Je to také atmosféra, v níž se inovacím daří. Jde rovněž o souběh různých synergických efektů - vzájemný vztah jednotlivých „soft a hard" prvků systému, dovedených do překvapivých výsledků.
Proinovativní firemní kultura
Nejdůležitějším faktorem inovačního prostředí je tzv. proinovativní firemní kultura. Ta v českých firmách většinou chybí a jejich vedení se diví, „proč jim ty inovace moc nejdou. Vždyť se všichni přece tolik snaží."
O CO VLASTNĚ JDE
Jde hlavně o hodnoty firemní kultury ve vztahu ke tvořivosti a inovacím. Čeho si vedení nejvíce cení? O jakých hodnotách se nejvíce mluví? Záleží na tom, zda se o tvořivosti ve firmě na vrcholové úrovni často povídá. Zda jsou vyzdvihováni a veřejně chváleni lidé za tvořivé nápady a inovace. Zda se v podniku rozebírá tvořivá konkurence, úroveň tvořivosti v odvětví a v oboru či tvořivost u známých firem. O tvořivosti se nemusí mluvit v celé firmě stejně. Například ve výrobě, v účtárnách, ve skladech a v podobných odděleních či provozech, kde jde jen o splnění plánu a zajištění administrativy, není tvořivost až tak moc důležitá. Tam jde hlavně o přesné dodržování procesů. Na druhé straně lze v těchto útvarech najít tvořivé lidi, kteří se mohou účastnit různých projektů, v nichž uplatní svou tvořivost. Nejdůležitějším místem, kde by se mělo o tvořivosti často hovořit, je top management, vývoj, marketing, logistika apod.
Vhodné prostředí pro nápady
Výzkumy v řadě firem ukázaly, že v podnicích - v organizacích vzniká v pracovní době asi jen 5 % nápadů. Ostatní vznikají mimo ní. Důvod? Stále stejná uspořádání nábytku a vybavení kanceláře, stejné barvy, málo podnětů pro mozek, opakující se procesy, titíž lidé. To vše vytváří myšlenkové 
stereotypy a schematické myšlení. Proto asi 95 % nápadů vzniká mimo podnik (organizaci) - doma, v přírodě, mezi přáteli, v galerii, ve vinárně, na konferenci či veletrhu apod. Jak to udělat, aby firma nepřicházela o tvořivý potenciál zaměstnanců? Některé proinovativní firmy mají vytvořeny tzv. nápadovny, což jsou speciální místnosti pro kreativní a inovační týmy. Nápadovny mívají rozsáhlou knihovnu odborné literatury i literatury o kreativitě a inovacích, jsou plné nejrůznějších časopisů, které mohou inspirovat. Nápadovna má přístup na internet a možnost pořádání videokonferencí. Má dataprojektory, jimiž lze promítat více obrázků najednou, pro srovnávání několika konceptů také najednou. Běžnými se rovněž stávají interaktivní inteligentní tabule či tablety velikosti stolu, na nichž může pracovat více lidí najednou. Celkově je prostředí nápadovny velmi nápadité, svérázné, inspirující a provokující. Mělo by být barevné, poskytovat možnosti změnit půdorys či výzdobu pomocí závěsů, přepážek, možnost vytvořit několik zákoutí apod. K dispozici by mělo být pohodlné sezení - křesla, a také pracovní stoly. Prostředí těchto firem je kreativní, úprava - nápaditá (účinná a jednoduchá a levná) výzdoba chodeb a kanceláří, ale i recepce, dílen, provozů apod. Zajímavou nápadovnu má vytvořenu firma Holík International ve Štípě u Zlína. Je tam malá místnost barevně vymalovaná, jsou v ní koberce, sedí se na polštářích, na zdi jsou nástěnky a tabule, v regálech knihy a časopisy. Vývojářský tým se tam schází denně na 15 minut ke kreativní rozcvičce.
Co musí firma udělat?
Chce-li firma uspět v tvrdé konkurenci, pak musí implementovat prvky proinovativní firemní kultury:
a/ Veřejně věrohodně a dostatečně často deklarovat - ústně i formálně - hodnoty firemní kultury, tedy že kreativita a inovace jsou tou nejdůležitější firemní hodnotou.
b/ Vedení společnosti (organizace - firmy) musí o tom často na různých poradách a úrovních hovořit takovým způsobem, aby bylo všem jasně zřejmé, že to myslí vážně.
c/ Vedení firmy musí vytvořit celý systém na podchycování talentů, nápadů a implementovat jej.
O čem se musí komunikovat
INOVAČNÍ CÍLE ORGANIZACE (VIZE, STRATEGICKÉ CÍLE, STRATEGIE)
Všude ve firmě by se mělo komunikovat o inovačních cílech firmy, aby tvořiví a nevyhořelí zaměstnanci žili její budoucností, a ne jen chodili do práce. Aby měli perspektivu uplatnění a seberealizace. V českých firmách se takový postup používá velmi málo. Obvykle jsou do cílů zasvěceni jen vrcholoví a střední manažeři a řadoví zaměstnanci musí pouze poslouchat příkazy.
MOTIVACE CÍLEM (VÝZVY)
Právě seznamování všech zaměstnanců s cíli organizace a výzvy managementu, jsou velmi silným motivačním nástrojem. V českých firmách se používá velmi málo. Zkušenosti z mnoha firem světa ukazují, že pro většinu lidí, kteří pracují také pro seberealizaci, je důležité, když jim někdo dá smysl práce, vyzvedne poslání, zdůrazní význam a cíle. Jde o tzv. leadership, jenž některým českým manažerům moc nejde. Většina manažerů si totiž myslí, že lidé přece vědí, co mají dělat a automaticky předpokládají, že nějak sami od sebe budou aktivní a budou přinášet nápady. Ale to se týká jen nových zaměstnanců, kteří jsou sami motivováni ukázat, co v nich je. Když nepřichází ocenění snahy, pracovníkova iniciativa vychladne a pak dělá jen to, co musí podle náplně popisu práce.
Ve firmách chybí ve vedení lídři, nadšení majitelé, kteří umí zapalovat ostatní a dávat jim smělé výzvy. Takeo Miura, CEO of Hitachi, k tomu řekl:
- Existence podniku je jednoznačně závislá na každodenní mobilizaci každého dostupného gramu kreativní inteligence.
- Firma dnes může čelit nepřetržitému vývoji a nástrahám okolního prostředí jedině plným využitím myšlenkového potenciálu všech svých zaměstnanců.
- Jen velmi málo firem má tak rozsáhlé intelektuální zdroje, aby si mohly dovolit bezstarostně plýtvat jejich dobrou polovinou.
Gordon Forward, CEO Chaparral Steel, k tomu dodává:
- Každý umí vyhodit zaměstnance nebo snižovat náklady, ale málokdo umí vytvářet týmy skutečně motivovaných a odpovědných zaměstnanců.
- Když dokážeme povzbudit ego každého zaměstnance podniku, můžeme přenášet hory.
Lídr je vlastně tzv. transformační vůdce, který ovládá inspirativní výzvy a transformuje realitu a budoucnost do výzev. Pracuje pomocí několika nástrojů:
1. Pozvednutím úrovně uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce i o cestách, jak jich dosahovat. Výzvy mohou mít tento charakter: Naše firma se stane nejvíce respektovanou firmou v ČR. Bude si zakázky vybírat - budou jí svěřovány jen ty nejnáročnější... My na to máme. Je to reálný cíl, protože vy jste dobří. Kde jsou naše limity? Jediná omezení jsou ta, která si dáváme sami.
2. Působením na lidi aby své zájmy převedli na zájmy týmu a organizace. Výzvy typu: V naší firmě profesně a lidsky nesmírně vyrostete, pomůžeme vám splnit vaše sny. Stanete se vynikajícími odborníky a lepšími lidmi. Dojdete naplnění. Podílíte se na úžasné věci. Budujete firmu, která nemá obdoby.
3. Změnou potřeb podle Maslowovy pyramidy. Výzvy typu: Zanecháte po sobě nesmazatelnou stopu. Vy už tady nebudete, ale vaše jména a vaše výsledky budou znát vaši následovníci. Budou o vás hovořit s úctou. Kde jinde byste se mohli takto seberealizovat? Kde jinde dostanete takovou příležitost? Kde jinde budete mít tak skvělý kolektiv? Kde jinde se toho tolik naučíte? Kde jinde budete mít takovou jistotu práce a vysokého výdělku?
Tomas Peters o vyšších citech píše v knize Hledání dokonalosti:
„Potřeba smyslu života a práce je u všech lidí tak silná, že většina lidí postoupí značný stupeň volnosti či svobody institucím, které jim je poskytnou. Vynikající společnosti chápou, že každý člověk (nejen top management), hledá smysl svého života... dominantní potřebou člověka je nalézt smysl pozemských věcí a zároveň je překračovat. Nietzsche věřil, že ‚ten, kdo má proč žít, unese téměř každé jak žít.'"
- Vynikající společnosti chápou, že každý člověk hledá smysl svého života. » Lidé málokdy uspějí v práci, která je netěší.
- Lidé potřebují řídit svůj osud a rozhodovat sami o sobě.
- Skutečnost, že si myslíme, že máme o něco větší volnost rozhodování, vede k mnohem větší angažovanosti.
- Manažeři dávají přednost práci s lidmi, vůdcové probouzejí emoce.Manažeři pracují tady a teď, vůdcové pracují s budoucností.
Ke kreativitě a inovacím by lidé měli být také povzbuzováni. Je jen málo jedinců, kteří to nepotřebují a mají v sobě velmi silné puzení tvořit, a jediné, co potřebují je, aby jim nikdo nepřekážel a nebrzdil je.
Karel Červený, MSc., MBA Talent Innovation s. r. o.