Vrcholový manažer musí zvládat mnoho složitých úkolů a je vystaven velkému tlaku. Musí denně plnit čísla výroby či tržeb, a zároveň myslet na rozvoj lidí a podniku. Musí vychovávat sebe sama a vést k rozvoji
i svěřený tým. Odpovídá za cestu firmy z minulosti do budoucnosti. Musí „bojovat“ s akcionáři i s konzervativními spolupracovníky, případně se svým egem. Do jakého období manažeři vstupují a obstojí se současnými postoji, znalostmi a dovednostmi?
Manažer včerejška Peter F. Drucker již v roce 1954 v knize Practice of Management stanovil sedm předpokladů pro úspěšné manažery:
- Řídit podle cílů (MBO).
- Brát na sebe více rizika, promyšleně riskovat do budoucnosti.
- Činit strategická rozhodnutí.
- Sestavovat integrované týmy z lidí schopných sebeřízení, sebehodnocení a reakce podle cílů.
- Rychle a jasně sdělovat informace.
- Vidět podnik jako celek a integrovat do něj svou funkci.
- Mít patřičné znalosti.
MANAŽER DNEŠKA
Platí pro něj vše, co v předchozím odstavci, avšak přibyla mu vůdcovská role. Tedy musí v sobě umět podle potřeby přepínat role manažera (řízení tady a teď) a vůdce (vytváření budoucnosti). To není jednoduché. Vůdcovská role se v dnešní době stává silnější než manažerská, protože zvládání výrobních a provozních procesů není tak složité jako správná reakce na měnící se trh, hledání nové tržní niky, zvyšování konkurenceschopnosti, zvládání inovací, hledání špičkových odpovědných lidí apod. To jsou hlavní starosti dnešních vrcholových manažerů.
Do toho ještě vstupuje povinnost většiny manažerů výrobních podniků nějak si poradit s nastupujícím Průmyslem 4.0. Tzv. stoprocentní digitalizace a robotizace připraví o práci mnoho zaměstnanců – odhaduje se cca 50 %. Je to dáno dvěma faktory. Tím, že odbory si celá léta dohadovaly pro zaměstnance vyšší a vyšší mzdy a mnoho benefitů, stala se lidská práce drahá. Ve většině výrobních firem tvoří mzdy 20 % až
25 % nákladů. Už nepomáhá přesouvat výrobu do Číny a Vietnamu. Druhým faktorem je, že nenasytní kapitalisté (nikdy není dost) dostali v podobě moderních technologií zbraň proti zvyšování mezd. Během deseti let vznikne armáda nezaměstnaných, s nimiž si stát nebude vědět rady, protože bude mít malou daňovou výtěžnost. Někteří lidé tvrdí, že si všichni najdou práci v nově vznikajících oborech, ale to je hloupost a týká se to jen mladých. Práci ztratí všichni, jejichž činnosti jsou opakující se a lze je algoritmizovat. Tedy i práce nižších a středních manažerů. Tzv. obyčejní lidé s nízkým vzděláním, ti, jimž se už vzdělávat nechce, nebo nechápou složité věci, ti zůstanou nezaměstnaní. Někteří mistři, střední manažeři i specialisté a technici, a není jich tak mnoho, ti se možná naučí novým profesím: jak servisovat roboty či řešit vzniklé problémy, které roboti zatím nebudou umět vyřešit. Jistotu zaměstnání budou mít profese, které obsahují kreativní činnosti, jako je HR, marketing, obchod, R&D apod.
Proč tak rozsáhlá robotizace? Roboti vykonávají svou práci rovnoměrně, bez výkyvů, kvalitně celých 24 hodin. Nepotřebují dovolenou, přestávky, šatny, jídelny, bufety, kuřárny, nemají nemocenskou, špatnou náladu, „neremcají“, nezakládají odbory apod. Řídit roboty je určitě jednoduché. Zaměstnaných lidí bude mnohem méně a budou to hlavně špičkoví specialisté, kteří budou vytvářet systémy a pečovat o roboty. S těmito experty se budou muset umět manažeři naučit jednat, protože to často budou tzv. ičaři a jiní nezaměstnanci, na něž běžné páky nestačí.
CO ČEKÁ MANAŽERY ZÍTŘKA?
Charles Handy předestírá: „Na budoucnost se nemůžeme dívat jako na pokračování minulosti, protože budoucnost bude jiná. A chceme-li se s budoucností vyrovnat, musíme se skutečně rozloučit s metodami,
s kterými jsme se vyrovnávali s minulostí.“ Albert Einstein to potvrzuje: „Důležité problémy, před kterými stojíme, nelze řešit na stejné úrovni myšlení, na jaké jsme byli, když jsme je vytvářeli.“ Musí se změnit paradigma i postoje.
Podle Rowana Gibsona „budeme muset zpochybnit veškeré své osobní a organizační předpoklady. Nová doba vyžaduje nové organizace. Budeme potřebovat nějakou vizi, nějaký konečný cíl, názor na budoucnost, směr, kterým budeme orientovat úsilí lidí, s nimiž spolupracujeme. Vůdčí osobnosti budou muset samy formulovat vlastní názory na to, kam by se měly ubírat, a pak přesvědčivě ukazovat cestu vpřed svým organizacím“.
SPOLÉHAT SE SÁM NA SEBE
Co leží na konci cesty? Podle Gibsona tam leží „nezmapovaná krajina zítřka. Vidíme před sebou svět plný chaosu a nejistoty. Svět stále rychlejších změn. Svět, kde základem ekonomiky nebude půda, peníze ani suroviny, ale hlavně intelektuální kapitál. Kde konkurence bude nesmírně dravá a trhy nemilosrdné. Kde malé firmy v globálním měřítku svým důvtipem předčí obří korporace. Kde budou mít zákazníci neomezený přístup k produktům, službám a informacím. Kde budou sítě důležitější než národy. A kde budete buď podnikat v reálném čase, nebo nepřežijete. Místo jistoty panuje pocit, že se naše průmyslové společnosti nacházejí v těžkých nesnázích a že se kolektivně řítíme k tomu, čemu vědci říkají okraj chaosu – období bouřlivého přechodu, kdy starý řád věcí konečně ustoupí novému. 
Zlepšíme-li se v tom, co děláme, stačí to jen k tomu, abychom se udrželi v závodním poli – neznamená to, že závod vyhrajeme. Chceme-li vyhrát, musíme předstihnout konkurenci... V jednadvacátém století zvítězí ti, kdo si budou udržovat náskok před křivkou změn, neustále měnit hranice svých oborů, vytvářet nové trhy, razit nové cesty, tvořivě měnit pravidla konkurence a zpochybňovat status quo... Spolu s tím, jak náš svět nabývá složitějšího a vzájemně závislejšího charakteru, i změny jsou čím dál tím nelineárnějšími, diskontinuálnějšími a nepředpověditelnými. Z pochopení této skutečnosti vyplývá potřeba zcela nového pohledu na budoucnost v našich korporacích, v našich společnostech i v našich osobních životech… Je zcela nepochybné, že budoucnost nebude pokračováním minulosti. Bude řadou vzájemně diskontinuálních jevů.
A pouze tehdy, smíříme-li se s těmito diskontinuitami a zařídíme- li se podle nich, budeme mít v jednadvacátém století alespoň nějakou naději na přežití.“
Nadšení a oddanost Novým lídrům Gary Hamell radí: „Chcete-li se dopracovat k nějaké představě budoucnosti, chcete-li dát dohromady účelnou strategii, musíte ve svém podniku vytvořit hierarchii představivosti. To znamená dát nepoměrně větší slovo lidem, kteří byli dosud z tvorby strategie vyloučeni. Znamená to dát nepoměrně větší slovo mladým lidem, zvláště těm na periferii a nově příchozím. Ti jsou obvykle tvořivější než lidé v centru.“ Podle Marshalla Goldsmitha nemůžeme na uvolněná místa manažerů dosazovat zrcadlový obraz (kopie) těch odcházejících. Potřebujeme nové typy manažerů s tímto novým myšlením a novými postoji. Takeo Miura, CEO společnosti Hitachi, tvrdí: „Existence podniku je jednoznačně závislá na každodenní mobilizaci každého dostupného gramu inteligence. Firma dnes může čelit nepřetržitému vývoji a nástrahám okolního prostředí jedině plným využitím mozkového potenciálu všech svých zaměstnanců. Jen velmi málo společností má tak rozsáhlé intelektuální zdroje, aby si mohly dovolit plýtvat jejich dobrou polovinou.“ Manažeři se musí naučit vytěžit z člověka celý jeho potenciál a enormně zvýšit přidanou hodnotu. Propouštět lidi umí každý… To vše je úkolem manažera příštího desetiletí.
Co z toho všeho vyplývá? Doba se stává tak turbulentní a nejistou, že nevíme, jak bude svět vypadat příští rok. Jaký je správný mix potřebných vlastností a postojů manažerů pro budoucnost? Podle Jima Collinse (Built to Last) měli manažeři, kteří dokázali udržet svou firmu patnáct let sedminásobek nad trhem, některé tyto vlastnosti, jež by se měly stát základní výbavou manažera pro další dekádu: To vše již někteří manažeři splňují. A jsou předobrazem budoucích manažerů, kterých bude stále méně, protože se organizační struktury zplošťují a radikálně mění. Také proto budou vzácní.
Jaký bude muset být manažer pro léta 2020–2030
Tvořivost: Základem je vyzrálá filozofie – osobní a podnikatelská. Pak potřebuje konceptuální tvořivost a strategické myšlení, aby si mohl ze slabých i zjevných trendů predikovat budoucnost. Na jejich základě by měl tvořit lákavé a reálné vize.
Důvěryhodnost a poctivost: Lídr musí být morálně čistý a důvěryhodný. Podle Collinse lidé s tímto kreditem přitahují ostatní lidi jako magnet. Manažeři, kteří si pošpinili ruce, nemohou být dobrými vůdci. Bez důvěry a úcty není nadšení a oddanost. Podle Coveyho je důvěra tím základním pro všechno ostatní. Lídr umí vtisknout firmě hodnoty firemní kultury a dodržovat je. Má integritu slov a činů. Všichni ho mají v úctě.
Sebedůvěra a přesvědčivost: Lídr musí vyzařovat důvěru v sebe a v to, co věří. V tom je jeho síla. Je to nakažlivé, přenosné. Lidé nemohou věřit někomu, kdo nevěří sám v sebe a ve své vize. Musí mít charisma.
Schopnost motivovat: Znamená individuálně přistupovat k lidem a vytvářet lákavé obrazy zítřka. Je to schopnost ukazovat lidem smysl práce a bytí. Takový manažer musí být výborný praktický psycholog, musí rozumět lidské duši.
Úcta k lidem / péče o jednotlivce: Lídr musí mít lidi rád. Bez toho to nejde. To se pak promítá do úcty a zdvořilosti, někdy i laskavosti. V tom je jeho velikost, že se dokáže přiblížit každému – i obyčejnému člověku.
Odvaha: Práce manažera a lídra vyžaduje odvahu dělat správná rozhodnutí v pravý čas. I taková, která přinesou nesouhlas i odpor. Mít odvahu postavit se autoritám, intrikám a nepřízni osudu.
Vytrvalost a důslednost: Přeměna společnosti podle zásad Jima Collinse trvá několik let. Procesy, zvyky a zlozvyky mají setrvačnost a na výsledky si lídr musí počkat. Musí vytrvale kráčet k cílům, mít nejvíce trpělivosti a předávat ji ostatním.
Udávat správný směr, inspirovat ostatní: Říká se, že nestačí jen stoupat po příčkách nahoru. Je nezbytné se na začátku ujistit, zda je žebřík opřen o tu správnou stěnu. Vytyčovat směr ostatním je vlastně základní úlohou lídra. Musí sám o sobě inspirovat, svou osobností i svým poznáním a životem.
Konání správných rozhodnutí a ráznost: Ráznost znamená poměrně rychle rozhodovat. Lidé nemají rádi váhavé střelce. Zůstat klidný a ovládat se. Šéf, kterému ujíždějí nervy, nemá dostatečnou autoritu. Myslí podle pravidla 80/20.
Smysl pro humor: S vedoucím, který se rád směje i usmívá, se lépe pracuje. Nedělá z komára velblouda, umí obrátit stres v humor a hledat pozitiva. Umí nacházet malé příčiny a velké důsledky.
PhDr. Karel Červený, MSc., MBA