V minulých dílech jsme se zamýšleli nad tématem, jak může firma uspět v éře krize a drsných turbulencí. Někteří lidé si myslí, že tyto úvahy jsou zbytečné, protože žádná krize nebude, jiní jsou opačného názoru. Jak tomu rozumět? Bude, či nebude? Jestliže ano, jak se připravit? Sebenaplňující proroctví Zřejmě bude. Nevíme přesně, zda bude vážná, ani kdy přesně přijde a jak dlouho bude trvat. Kdykoliv se o ní začne mluvit, stává se tzv. sebenaplňujícím se proroctvím. Podle sociologů jsou nezamýšlené důsledky jednání prokazatelné a poměrně časté. Když se například o nějaké bance rozšíří zpráva, že má nízkou likviditu a hrozí jí krach, tak všichni, kdo v ní mají uloženy peníze, si je utíkají vybrat. Když si všichni chtějí vybrat peníze, banka opravdu zkrachuje, protože nemůže najednou vyplatit všechny střadatele. To je příklad sebenaplňujícího se proroctví. Pokud všichni budou očekávat krizi, budou opatrnější v investicích a nákupech, tak pokles či krize skutečně přijde. Jaký je pro firmy nejlepší recept na krizi? Jak už jsem se dříve zmiňoval, je třeba udělat tři věci: 1. Snížit náklady na většinu věcí. Odstranit plýtvání časem (!), plýtvání energií lidí (!), plýtvání energiemi při výrobě, snížit náklady na materiál, na údržbu, prostě na všechny podnikové činnosti kromě vzdělávání a marketingu. U nich přehodnotit, zda se v nich peníze vynakládají účelně na ty nejpotřebnější věci. Dále je třeba snížit poskytované benefity a začít šetřit. Místo služebních cest preferovat videokonference, stopnout nákupy aut a zbytných věcí. Prostě musíte mít nižší náklady na produkci a život firmy, než má konkurence. Lidem je třeba to soustavně vysvětlovat. 2. Zvyšujte produktivitu až tak daleko, dokud to dává smysl. Odstraňte úzká místa ve workflow a posilte produkci. Nikdy však na úkor kvality. 3. Zvyšujte přidanou hodnotu pro zákazníka, za niž je ochoten zaplatit. Hlavně o tom budeme hovořit. Jakými nástroji toho lze dosáhnout? Za absolutně nejdůležitější nástroj, jak toho dosáhnout, je využívání celého potenciálu zaměstnanců. To je nejsnazší a zároveň nejtěžší způsob realizace. Nejtěžší je pro ty manažery, kteří jen umějí řídit výrobu či provoz, pokládají zaměstnance za hotové lidi, z nichž někteří jsou lepší a jiní horší a nedá se s nimi celkem nic dělat, aby byli lepší. Snad si jen lépe vybrat (je-li z čeho) na trhu práce. Snadné je to pro manažery, kteří umějí vnímat lidi jako celek. Jako dynamickou a proměnlivou záležitost. Mít potenciál znamená, jaké možnosti rozvoje a růstu člověk má. Jaké jsou jeho předpoklady růstu. Většina lidí je nikdy nenaplní. Zůstanou nerozvinuté. Každý manažer by si měl (spolu s moudrým personalistou, má-li ho) vytipovat mezi svými lidmi ty, kteří jsou vynikající na produktivitu, a ty, kteří jsou dobří na přidanou hodnotu – nové nápady pro zákazníka. Někteří mají obojí. Těm prvním umožněte, aby mohli pracovat více a kvalitněji. Vyčistěte všechny procesy. Lidé nesmějí čekat na materiál, informace a součinnost druhých. Odstraňte úzká místa a zprůchodněte celé workflow. V tom vám pomohou ti přemýšliví, kteří mohou dostat produktivitu na zcela jinou úroveň. Rozdíl mezi klasickým výkonem a vysokou produktivitou je enormní. Je to samozřejmě vázáno na předmět práce. Dělník u linky je vázán taktem stroje, nemůže dělat rychleji než stroj. Avšak šička košil může ušít více košil než její kolegyně, a kvalitněji. Účetní může zpracovat více došlých faktur, manažer logistiky vypravit více kamiónů, pracovnice call centra vyřídit více dotazů. Tedy těm produktivním, kterým nevadí dělat každý den totéž, umožněte, aby zvyšovali produktivitu, kam až to půjde, kde to bude dávat smysl. Na druhé straně je třeba si uvědomit, že náklady na vyšší produktivitu nesmějí překročit výnosy. Produktivitu můžete zajistit i robotizovanou linkou. Nejdůležitější pro firmu je přidaná hodnota, která přináší nejvíce peněz, a nákladem na ni je vlastně nápad člověka vzešlý z touhy po seberealizaci, po smyslu práce, z touhy posunout firmu dále. Přidaná hodnota Tajemství úspěchu firmy je přidaná hodnota („value added“), za niž je zákazník ochoten dobře zaplatit nebo jíž obohatíte službu či funkcionalitu stávajícího výrobku v rámci ceny, abyste si jej udrželi. V čem všem spočívá přidaná hodnota? Je řada možností: a. V novém obchodním modelu. Jde o způsob podnikání. O nastavení cílové nové skupiny. O způsob oslovení a získávání zákazníků. Například – místo hotelů se již dlouho šíří ubytování v soukromí Airbnb. Před několika lety by téměř nikoho nenapadlo spát v soukromí, dnes je to běžné – vznikl nový obchodní model. I ten se mění a vzniká „Fairbnb“ – férové ubytování. Před lety by nikoho nenapadlo si k cizímu člověku přisednout do auta. Využívaly se jen taxíky. Dnes můžete využívat přepravu Uber, Liftago a dalších společností. Také sdílení aut, nářadí, sportovního vybavení je fenoménem dneška. Lidé si uvědomují, že nemusejí za drahé peníze kupovat něco, co potřebují dvakrát do roka, když si to mohou kdykoliv vypůjčit. b. V konceptuálních vynálezech, které mění svět. Přibývají vynálezy typu: tiché letadlo poháněné iontovým větrem; 3D tiskárny, které vytiskly funkční elektromobil, raketový motor, klouby, chrupavky, močový měchýř i krysí srdce; drony dnes provádějí inventarizaci dílů ve Škodovce, mapují stáda dobytka, odhalují pod povrchem tisíciletí staré cesty a stavby, hlídají stav úrody a výskyt škůdců apod. Uhlíkové nanotrubičky (fulereny) umožní překročit limit hustoty ukládání dat a zřejmě se stanou nejrozšířenějším materiálem na Zemi. Nanotechnologie způsobí bezodpadovou výrobu, což změní všechny obory lidské činnosti. Přicházejí nové koncepty typu Hyperloop, telemedicína, super roboty typu Watson, stěny, které samy regulují teplotu, IoT, genetická manipulace, umělá DNA, jsou toho tisíce příkladů. c. Dílčí inovace: Jde o postupné vylepšování stávajícího konceptu tak dlouho, až už není možné žádné další vylepšení. Pak musí nastat konceptuální změna – nový výrobek nebo služba. Vylepšovat můžeme mobily, fritézy, oděvy, vytápění, distribuci vody, jízdní kola apod. Tolik o jednotlivých příkladech přidané hodnoty, na níž se opravdu vydělává a ještě vydělá. I v krizi. To všechno vymýšlejí nadšení lidé, kteří jsou kreativní a mají chuť dát svou tvořivost do služeb zaměstnavatele. Lidé s vysokým potenciálem. Jak se pracuje s potenciálem lidí? Když jej nevyužíváme, je to podobné jako chůze po ledě, výkonnost člověka s jednou rukou či auto, které jede jen na dva válce. V těchto příkladech je neefektivita zřejmá, u nevyužitého potenciálu je to zřejmé méně. Jak rozvíjet potenciál lidí? Nejprve jej musíte změřit (testy, různými úkoly) a odhadnout jeho míru. Lidé s velkým potenciálem mají o všechno zájem, pořád by něco řešili, vědí si s lecčím rady, problémy vidí pozitivně, jako příležitosti. Aby toho byli schopni, nesmíte dopustit, aby mentálně jen chodili do práce. Potřebujete, aby plně žili pro firmu a našli průnik mezi jejími vizemi a svými cíli. Lidé potřebují důvod to všechno dělat. Kdo jim jej dodá? Schopní lídři, kteří to umějí s lidmi Kde je vzít? Najděte je na trhu práce a dobře je zaplaťte. Dejte jim prostor, volné ruce. Dejte jim výzvu typu: Vyberte si k sobě lidi a udělejte „díru do světa“, průlom v oboru či v odvětví. Nebo řekněte: Vytáhněte nás z červených čísel do černých a udělejte to, jak chcete. Nediskutujte s nimi o jejich mzdě. Vydělají nejen na svou mzdu, ale také na mzdy všech ostatních. Takoví lidé se bohatě vyplatí, i když budou mít desetinásobek obvyklé mzdy na pozici a v oboru. Tito lidé budou stabilizovat tým jak pro dobu krize, tak i hojnosti. Přimějí příslušné zaměstnance, aby něco obchodovatelného vymysleli. A to něco (nápad typu modrý oceán) může firmu pozvednout a zajistit ji výsluní na dva až tři roky. Jak lídr pracuje? Rozvíjení potenciálu je dlouhodobá záležitost. Představte si sebe jako sadaře, který musí ze semínka vyšlechtit velký vzrostlý strom. A k tomu potřebujete mnoho trpělivosti a soustavné přemýšlení. Lídr má vysokou senzitivitu na atmosféru a na nálady lidí. Vnímá nejen věci zjevné, ale i nuance a umí s nimi pracovat. Využívá okolností ke zvyšování všímavosti lidí k různým podnětům a příležitostem. Lídr ovlivňuje své lidi vědomě i nevědomě. Nevědomě tím, co vyzařuje (klid, rozvahu, sebevědomí), i svým vlastním příkladem jednání v pracovním a soukromém životě. Vědomě tím, že moudře pracuje s aktuální situací a s tzv. managementem dojmu, kdy posiluje či využívá svůj vliv. Lídr zastává obě funkce: mentorskou (vysvětlovací) i koučovací, což je vedení člověka, aby na podstatné věci svého života přišel sám. Řízení nadšením Přimějte své lidi, aby četli tzv. rozvojovou literaturu. Pošlete je do kvalitních kurzů, které mění postoje. Podněcujte je výzvami a povzbuzením. Děkujte i chvalte za výsledky i za snahu. Dávejte jim příležitosti vyniknout, vyřešit složitý problém. Vytvořte z nich tzv. action learning týmy, aby mimo hierarchii kreativně řešili letité i aktuální problémy. Ukazujte jim příklady těch aktivních a odvážných jak z firmy, tak i odjinud. Ti, kdo jsou nadšeni do práce, udělají více práce s méně chybami. Nadšení a angažovaní lidé mívají v produktivitě výkon o 30–50 % vyšší než ostatní zaměstnanci. Co se týká přidané hodnoty, tam je rozdíl ještě větší. Lidé s nápady mají přínos pro firmu až o stovky procent vyšší než lidé bez nápadů. Jak uvádí Richard Koch v publikaci „Pravidlo 80/20“, jen 20 % zaměstnanců tvoří 80 % přidané hodnoty a 80 % zaměstnanců firmu sotva uživí. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
