Technology scouting (1) Nápaditý svět inovací

Inovuj a nepřestavej inovovat! Tak zni současny diktat trhu, moderni přikazani business planů. Řada podnikatelů si uvědomuje, že inovovat musi – aby ziskali konkurenčni vyhodu, posilili pozici na trhu, zvyšili zisk anebo dokonce nezkrachovali. Maloktera fi rma ma však na vlastni vyzkum a vyvoj inovaci fi nančni prostředky, personalni kapacity a čas. Propast mezi akademickým výzkumem a podnikatelským sektorem je navíc pořád hluboká, zvláště v České republice. Jak tedy inovovat, jak popohnat transfer znalostí a technologií tak, aby je mohly české firmy a podniky reálně využít? Jak hledat či vyvíjet inovační řešení, které firmy opravdu potřebují a poptávají? Ve světě se poslední dekádu prosazuje celá řada způsobů, jak propojit sféru, kde se nápady rodí, inovační řešení vyvíjejí, se sférou, která je reálně využije v podnikání. Jednou z nejvíce perspektivních a pro české prostředí zřejmě i nejvhodnějších metod je tzv. technology scouting. Inovace v podnikatelském sektoru znamenají růst nejen pro firmy, ale v důsledku pro celé hospodářství jednotlivých zemí. To si velmi brzy uvědomil nejen podnikatelský sektor, ale i politici. Základním problémem bylo vždy, jak nové poznatky a technologie z výzkumné akademické sféry uplatnit v praxi, využít v komerční sféře. Ve Spojených státech amerických, kde si nutnost inovačních řešení pro získání konkurenční výhody firem uvědomovali asi nejvíc, se začaly postupně zhruba od konce 60. let objevovat pokusy transfer znalostí výzkumu a vývoje systematizovat, institucionalizovat. PŘEDCHŮDCI TECHNOLOGICKEHO SCOUTA V rámci výzkumných laboratoří vznikla v této době funkce technological gatekeeper (tedy jakýsi technologický strážce brány). Jeho úkolem bylo zprostředkovávat informace mezi výzkumným týmem laboratoře a externími zdroji informací – jinými výzkumnými týmy a organizacemi i soukromým sektorem. Tito gatekeepeři mezi sebou vytvářeli síť vztahů, napomáhali sdílení informací v mezinárodním měřítku, ale také už monitorovali poptávku podnikatelského sektoru. Zároveň tím také usměrňovali směr výzkumu. Na mezinárodním rozhledu gatekeepera a schopnosti vybudovat informační síť závisela mnohdy úspěšnost výzkumu. Musel proto disponovat řadou vlastností a schopností – šlo většinou o respektovanou osobnost, která měla rozsáhlé znalosti jak z oblasti vědy, tak technologií, interdisciplinární rozhled a imaginativní a neotřelé myšlení. Právě v tomto ohledu lze gatekeepera vnímat jako jakéhosi předchůdce dnešního technologického scouta. Náplň jejich práce a především konkrétní výsledky se však liší a nelze je jednoduše ztotožňovat. „Přes to, že technological gatekeeper měl fungovat jako zprostředkovatel mezi výzkumnou laboratoří a externími zdroji, byl stále poměrně pevně spjat se svým výzkumným týmem a operoval přeci jen více v akademickém prostředí. V praxi se jeho práce někdy zúžila jen na monitoring výsledků konkurenčních výzkumných týmů. Konkrétní a specifickou inovační poptávku jednotlivých firem zcela uspokojit nedokázal,“ vysvětluje ředitel Centra výzkumných kontraktů Petr Bulušek. INOVAČNI INICIATIVY PODNIKŮ Vedle systematizace transferu znalostí pro inovace ze strany výzkumných institucí probíhaly obdobné snahy i v podnikatelském sektoru. Od 70. let se začínají objevovat snahy systematizovat inovační proces a výzkum a vývoj i v rámci firem – vznikají pojmy jako technologické předpovídání (technology forecasting), technologická předvídavost (technology foresight), později přímo technologické výzvědné služby (technology intelligence). Primárním cílem těchto činností bylo monitorovat výsledky výzkumu, sbírat technologické informace a data napříč obory, analyzovat je a na jejich základě vyhodnocovat současné a předvídat budoucí trendy anebo detekovat případné hrozby pro konkurenceschopnost firem. Všechny tyto a další snahy postupem času nazývané technologický management (příp. inovační management) měly za cíl přinést firmě konkurenční výhodu v podobě inovací. S rozvojem trhu a neustále se zvyšujícím konkurenčním prostředím začala být inovační specializace firem v některých oborech dokonce nutností. Na druhou stranu globalizace výzkumu a vývoje a neustále vzrůstající komplexnost technologií začaly činit interní inovační proces nesnadný a především nákladný. Stala se z něj záhy výlučná záležitost pro velké společnosti. ŠANCE I PRO MENŠI A STŘEDNI PODNIKATELE V této chvíli, na konci 80. a začátkem 90. let, se otevírá prostor pro vznik služby zvané technologický scouting. „Poptávka vznikla nejprve ze strany velkých nadnárodních firem, které si chtěly udržet své postavení, ale zároveň potřebovaly ‘inovovat své inovační týmy’ a rozšířit jejich záběr i mimo daný obor. Záhy se ale ukázalo, že outsourcing vyhledávání inovačních řešení od technologických scoutů je velmi vhodný i pro menší a střední podnikatele, a to hlavně tím, že pro ně představuje, co se týče nákladů, velmi výhodnou alternativu k vlastnímu výzkumu,“ vysvětluje Petr Bulušek z Centra výzkumných kontraktů, které služby technologického scouta poskytuje v Česku. Mezi inovační lídry, kteří začali své inovace outsourcovat a využívat služeb technologického scoutingu, patřily zpočátku velké nadnárodní firmy jako Procter & Gamble, Johnson and Johnson, Nokia, Telecom, IBM nebo Kraft Food. TYMY TECHNOLOGICKYCH SCOUTŮ – PŘIKLAD P & G Zvláště společnost Procter & Gamble je vnímána jako průkopník mezi inovačními firmami. Velmi záhy si uvědomila, že inovační proces, na který vsadila, je potřeba otevřít externím zdrojům. Přestože má k dispozici 28 center pro výzkum a vývoj po celém světě, tak více než 50 % veškerých inovací pochází z externích zdrojů. Jen pro představu – pro společnost pracuje více než 9000 vědců, kteří pokrývají na 150 vědních oborů, a každý z nich (!) spolupracuje se zhruba dalšími 200 externími odborníky. Inovační úsilí společnosti koordinuje tým Connect and Develop, který funguje jako jakási superslužba na bázi technologického scoutingu a otevřených inovací (viz dále). Svá inovační řešení nejen veřejně poptává, ale také otevřeně nabízí. Díky svému zázemí a velkému počtu vědeckých a technologických odborníků může fungovat také jako poskytovatel technologického scoutingu externím firmám. Z konkurenčních důvodů má rozsah této spolupráce přirozeně své meze, poskytuje je zejména menším a středním podnikům a obchodním partnerům. Může však vydělávat i na prodeji licencí svým konkurentům. INTERNI, NEBO EXTERNI? Technologický scout už od svých počátků v první půli 90. let existoval jak v podobě interní specializované pozice v rámci větších (nadnárodních) firem, tak jako externí služba, pomocí níž si firmy outsourcovaly vyhledávání inovačních řešení. Oba přístupy mají řadu zastánců i odpůrců. Nezpochybnitelným faktem ale je, že interního technologického scouta na plný úvazek si mohou dovolit jen opravdu bohaté firmy. I ty se ale interní spolupracovníky snaží doplňovat pohledem zvenčí. Jedině tak lze do již zaběhaných kolejí vlastního výzkumu a inovací vnést svěží vítr. Ilustrativním příkladem může být společnost Deutsche Telecom AG, která ve svých výzkumných laboratořích zřídila projekt na bázi technologického scoutingu zvaný Technologický radar. Tým interních technologických scoutů ve výzkumných laboratořích Deutsche Telekom těsně spolupracuje s externími technologickými scouty po celém světě. Část z nich, a to jak interních, tak externích, pracuje na plný úvazek, zbytek je využíván na projektové bázi. OTEVŘENE INOVACE Paralelně vedle technologického scoutingu a dalších metod transferu poznatků se ve světě vyvíjel další vlivný směr a trend inovačního úsilí. Vznikal jako reakce na uzavřenost a rigidní ochranu technologického know-how firem realizujících vlastní výzkum a střežících si vlastní informační zdroje. Jde o tzv. otevřené inovace (open innovation). Navzdory tomu, že ojedinělé projevy tohoto přístupu lze najít v průběhu celého 20. století a diskuse o větší otevřenosti sdílení know-how se vedly už od 60. let, pojmenován byl až začátkem nového tisíciletí profesorem Kalifornské univerzity v Berkeley Henrym Chesbroughem. Jde o nové paradigma, ve kterém firmy, výzkumné organizace, univerzity a další instituce otevřeně poskytují i poptávají nové poznatky, sdílejí zdroje informací a inovace či s nimi obchodují na trhu. Vzniklo opět z poptávky firem, které potřebují inovovat, ale nemají prostředky na vlastní výzkum. Rozmach otevřených inovací nabyl na významu zejména s globalizačními tendencemi na trhu a velmi jej usnadnilo rozšíření a popularizace internetu. LINDBERGHŮV LET PŘES ATLANTIK Otevřené inovace se často spojují s dalšími příbuznými technikami získávání inovačních řešení a nápadů, jako je například crowdsourcing. Firmy identifikují nějaký technologický problém, a protože nemají vlastní kapacitu (personální, znalostní anebo finanční) na jeho řešení či vlastní výzkum, poptávají ho samy z externích zdrojů. Výměnou za jeho řešení anebo nápad nabídnou předem nějakou protislužbu či finanční obnos. Zároveň také mohou nabídnout vlastní know-how či inovaci. Jedním z prvních projevů otevřených inovací, i když se tomu tehdy tak neříkalo, bylo například vyhlášení veřejné soutěže o přelet Atlantského oceánu. V roce 1919 vypsal podnikatel a majitel luxusního hotelu Raymond Orteig odměnu 25 000 dolarů tomu, komu se to podaří jako prvnímu. Po řadě neúspěšných pokusů se to nakonec v roce 1927 podařilo Charlesi Lindberghovi. Je nasnadě, že taková odměna urychlila vývoj letectví o roky; podnikatelský záměr hoteliéra Orteiga je také zřejmý. LIMITUJICI JAZYK K účelům otevřených inovací či crowdsourcingu se velmi dobře hodí internet a sociální sítě, jejichž prostřednictvím může taková „burza“ inovací či nápadů probíhat. Obdobné aktivity mohou mít také doprovodný marketingový efekt. Otevřené inovace mají největší účinek v globálním měřítku, to znamená v momentě, kdy se na řešení problému mohou podílet výzkumné týmy či jednotlivci z různých zemí po celém světě. Na úrovni jednotlivých států (obzvláště těch, které neužívají angličtinu) už tak úspěšné nejsou. „Pokud se například česká firma rozhodne veřejně poptávat řešení nějakého problému, je efektivnější, pokud jej inzeruje v nějakém světovém jazyce, nejlépe angličtině. Nestačí také, pokud tak činí jen na svých internetových stránkách. Limitujícími faktory jsou tady zkrátka jazyk a návštěvnost internetových stránek s otevřenými inovacemi. Zpravidla je proto nutná masivnější marketingová podpora a je třeba poptávku po řešení problému internacionalizovat, jinak se o ní nikdo nedozví,“ upozorňuje Petr Bulušek z Centra výzkumných kontraktů. Tento problém lze opět řešit pomocí služeb technologického scouta. Ten totiž ví, kde se obdobné poptávky po inovacích „inzerují“ a jak je dostat k preferovanému adresátovi, tedy potenciálním řešitelům. Zároveň sám prochází informační zdroje otevřených inovací, a to včetně navštěvovaných stránek předních technologických firem, a dokáže svému klientovi přinést třeba již hotové řešení či náměty na inovace. /f/