V jedné významné české firmě se před několika lety stalo, že se v letadle – ultralightu – zabil jeden z jednatelů a zároveň její finanční ředitel. Trvalo rok a půl, než firma získala někoho kvalitního a vrátila se k předchozímu výkonu. Ztráty šly do desítek milionů. V další firmě zemřel při autonehodě šéf vývojář a s ním odešlo i know-how. Firma se ze ztráty už nikdy nevzpamatovala, protože dotyčný nikoho nezaučoval, nesdílel informace a všechno podstatné nosil v hlavě. Jak zabránit takovým dopadům? Systémem následnictví. BĚŽNÉ PODCEŇOVÁNÍ RIZIKA Pořád platí důležitá poučka, že na důležitá místa v podniku nevybíráme lidi z venku, ale zevnitř firmy. Má to dvojí účel: jednak jsou schopní vlastní lidé motivováni tím, že se mohou dočkat povýšení, jednak jste si je mohli dávno oťukat a víte, co v kom je a zjistíte, kdo bude na danou pozici nejlepší. Podle mých zkušeností si firmy v Česku se systémem nástupnictví moc nevědí rady. Ono se sice tak nějak zhruba v každé firmě ví, kdo by potenciálně mohl někoho nahradit, ale je to spíš tušení, není to řízený proces. Když náhodou někdo důležitý vážně onemocní, odejde do důchodu či jinam, nedej bože umře, tak se na jeho místo někdo rychle povýší. Prostě se uvolněná pozice takříkajíc někým zaplácne. Často se stává, že si ten nový člověk s novou funkcí neví rady. Nikdy to nedělal, často neumí rozhodovat, bojí se, neumí spolupracovat, nemá ve firmě podporu a důvěru apod. Jestliže jde o náhradu člověka, který řídí složitou výrobu nebo obchodního ředitele se spoustou kontaktů, šéfa konstrukce či vývoje, šéfa nákupu, vedoucího technologa, vynikající produktové manažery či vedoucí projektů, tak doba, než se nový člověk zaučí, zapracuje a začne podávat plný výkon, je dlouhá. Ztráty mohou být obrovské. Nejen ve zpožděném termínů odevzdání zakázek, ale také ve ztrátě zákazníků i důležitých zaměstnanců, kteří na svém místě byli hlavně kvůli šéfovi. JAK SE PLÁN NÁSLEDNICTVÍ – PERSONÁLNÍCH REZERV – DĚLÁ? Jak souhrnně vypadá tabulka s návrhy kandidátůNejprve musí personalista s kolegy top manažery a ostatními manažery sestavit seznam profesí, kde je třeba vychovat následovníky. Pak po zralé úvaze ke každé pozici navrhnou dvě až tři jména lidí, kteří by jednou mohli být vhodní. Tedy dva až tři lidé se budou připravovat rok dva nebo tři na pozici důležitého člověka s tím, že nemají žádnou jistotu, zda ji někdy získají. Musí se jim dopředu takto narovinu říci, že se jedná o hypotetickou možnost s nízkou mírou pravděpodobnosti splnění. (Reálnou naději mají jen ti, kteří se zaučují na místo člověka odcházejícího do důchodu.) Zapracovávání tří lidí s sebou také nese riziko, že až se někdo z dotyčných kandidátů všechno naučí a místo manažera nedostane, tak odejde někam, kde mu ho dají. Proto se také zaučují tři. Jednak kvůli rezervě dalších dvou, kdyby někdo z kandidátů odešel, jednak proto, aby se v průběhu času ukázalo, kdo z nich je nejlepší. Aby se zvýšila pravděpodobnost postupu talentovaných lidí, je běžné, že se jeden člověk připravuje najednou na dvě až tři místa. Tak například řada lidí je schopná vykonávat pozici personálního vedoucího. Finanční ředitel může dělat obchodního ředitele. Vedoucí controlingu také. Když mají obchodnické osobnostní předpoklady. Obchodní ředitel často může dělat finančního ředitele. Konstruktér může dělat technologa. Obchodník může dělat nákupčího a nákupčí obchodníka. Technický vedoucí může děla správce budov – facility manažera. Přípravář výroby může být technologem, mistrem či vedoucím provozu. Technolog by teoreticky mohl být i vývojář či konstruktér. A všechny odborné profese na ředitelské úrovni by mohly dělat generálního ředitele. JAK MÁ VYPADAT KONKRÉTNÍ PLÁN ZÁCVIKU NÁSLEDNICTVÍ? Plán rozvoje následnictvíMěl by obsahovat vše, co bude kandidát potřebovat k výkonu funkce po stránce odborné a lidské. To musí být předmětem vzdělávání, mentorování a koučování i rozvoje kandidátů. Mělo by tam být uvedeno, jaké vzdělání si má doplnit a na jaké škole, jaké kurzy má absolvovat a do kdy, jak často má manažera stínovat – tedy pozorovat pří práci. Míra stínování manažera je obvyklá jeden den v měsíci – celý den. Při této frekvenci to vydrží obě strany. Vezměme si například pozici obchodního ředitele. Je moudré, aby se všichni tři kandidáti na jeho místo zúčastňovali různých obchodních schůzek najednou, manažer jim dával prostor a pozoroval je, jak si počínají. Jindy kandidáti jen sledují, jaký má ředitel styl práce, styl přípravy, styl vyjednávání i styl následné péče o zákazníka. Obchodní ředitel naslouchá kandidátům a dělá si o každém z nich obrázek, jak se vyvíjí a zda má na to, aby jej jednou nahradil. OBAVY Z KONKURENCE V amerických (a nejen) společnostech je vcelku běžné, že každý manažer je povinen vychovávat za sebe náhradu. Manažeři jsou odměňováni i za to, jak se jim to daří. Pochopitelně, že každý manažer se trochu obává, aby jej kandidáti nepřerostli a nevzali mu židli. Rozumné manažery to nutí, aby sami po všech stránkách rostli a neustrnuli ve vývoji. Při stínování, mentorování a koučování si všímá toho, v čem jsou kandidáti lepší a snaží se je dohnat a předehnat. Nevědomky se vychovávají navzájem. Takto má ze systému následnictví užitek celá firma. Pokud manažer kandidáty nějak blokuje, neudělá si na ně čas, všelijak jim pod nejrůznějšími záminkami brání, aby se od něj něčemu naučili, měli by si kandidáti promluvit s šéfem personálního oddělení či s někým velmi zkušeným s přirozenou autoritou. Ten může s daným manažerem promluvit a když to nepomůže, informovat generálního ředitele. Velmi záleží na firemní kultuře společnosti i autoritě generálního a personálního ředitele. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
