Lidské zdroje V minulých kapitolách seriálu jsme nastínili řadu možností, jak dále zvyšovat efektivitu výrobního procesu a snižovat náklady, věnované na výrobu předmětného produktu. Z analýzy těchto možností vyplývá, že neexistuje výrobní proces, který by nebylo možno dále zlepšovat, ale i skutečnost, že má-li být jeho optimalizace úspěšná, je zapotřebí volit k této problematice komplexní přístup. Hledání vhodných řešení nemůže být činnost nárazová a možnosti zlepšení je nezbytné průběžně vyhledávat, vyhodnocovat a s dostatečnou znalostí vývojových trendů i nabídky trhu rozhodovat o jejich realizaci. Při hledání mohou pomoci specializované organizace, poradenské útvary dodavatelů obráběcích strojů, nástrojů i softwaru; neobejdou se však bez účinné spolupráce s kompetentními pracovníky zadavatele. Z toho všeho vyplývá, že prvou podmínkou úspěchu jsou kompetentní a motivovaní spolupracovníci, schopní samostatného a cílevědomého uvažování. Ti jsou největším bohatstvím kterékoliv firmy a ti představují největší potenciál nalézání a uskutečňování žádoucích opatření. FORMULACE CÍLŮ A CEST K JEJICH DOSAŽENÍ Prvou podmínkou úspěchu jsou kompetentní a motivovaní spolupracovníci,Prvním předpokladem úspěšného zapojení celého spektra spolupracovníků do aktivit, vedoucích k dosažení cílů firmy, je formulace těchto cílů, definování cest k jejich uskutečnění a s tím související nezbytná informovanost každé řídicí a výkonné úrovně firmy. Cesty a způsoby k dosažení zvolených cílů firmy však nemohou být specifikovány jako jediné možné řešení, aby se nedosáhlo nežádoucího podvázání iniciativy. Přijatá řešení jsou nejlepším motivačním prvkem, ale ne každý návrh, v dobré víře podaný, lze po komplexní analýze přijmout. Vhodné vysvětlení však nezpůsobí frustraci navrhovatele a nezmenší jeho motivaci či loajalitu k zaměstnavateli. V každém případě je třeba posilovat postoj, na němž by každému zaměstnavateli mělo záležet, a tím je vytváření pocitu sounáležitosti s firmou. INFORMACE Neexistuje výrobní proces, který by nebylo možno dále zlepšovatNa zpřístupnění potřebných informací všem spolupracovníkům, a to v míře minimálně o stupeň vyšší, než je jejich současné pracovní zařazení, může zaměstnavatel jen vydělat. Umožnit například návštěvu veletrhu i tomu, kdo se nepodílí na obchodních aktivitách společnosti, znamená rozšířit ve společnosti vědomí o konkurenčním prostředí a o tom, jaké maličkosti často rozhodují o udělení zakázky. Současně dovolí i lépe pochopit záměry společnosti. Budou-li programátoři mít k dispozici alespoň základní údaje o budoucích úkolech společnosti a o nabídce nových programů, bude jejich názor na řízení nového programu fundovanější a snáze lze zpracovat návrh na pořízení takového, který přinese maximální ekonomický přínos. Obdobně při zavádění nového nástroje či nového způsobu upínání obráběného dílce je nutno pracovat nejen s katalogovými parametry, ale je nutno hodnotit možnost jejich dosažení z pohledu konkrétních podmínek obrábění na daném pracovišti a k tomu je nutné znát názor všech zúčastněných. Současně je však také nutno rozptýlit eventuální nepodložené obavy z relativního snížení výdělku při vyšším objemu výroby, aby se předešlo vytváření negativních postojů, plynoucích z těchto obav. Pokud bude zvolena metoda práce win-win, vydělají na tom všichni zúčastnění a bude se úspěšně vytvářet žádoucí atmosféra vzájemné důvěry. PERSONALISTIKA I za situace, kdy výrobci pociťují nedostatek kvalifikovaných spolupracovníků, je nezbytné stabilizovat rozhodující profese a vytvářet předpoklady k profesnímu růstu. K tomu mohou posloužit osobní plány profesního růstu, jejich součástí je i získání dovedností nutných pro práci na jiném pracovišti ve společnosti. Pokud bude zaměstnanec schopen zastat více profesí, vytváří se tím předpoklad jeho vyšší využitelnosti a vzniká pocit jistoty pracovního vztahu, což vede k žádoucí motivaci a zvyšuje se loajalita vůči zaměstnavateli. Ze zaměstnance se tak stává spolupracovník v pravém smyslu toho slova. Nezanedbatelný benefit zaměstnavatele spočívá v možnosti relativně snadno zvýšit potřebnou kapacitu úzkoprofilových pracovišť, vynucenou náhlou změnou výrobního programu či nutností reagovat na urgentní zakázku. Ing. Petr Borovan
