Skryté zdroje financí, o nichž nevíte Věčná otázka vlastníků firem a top managementu. Pořád přemýšlejí nad zvyšováním produktivity a přidané hodnoty. Hledají více a více úspor – škrtají a snižují náklady, a zároveň přemýšlejí nad tím, jak přidávat k výrobku či službě vyšší a vyšší hodnotu. Zatímco omezování nákladů má své limity, zvyšování přidané hodnoty žádné nemá. Jde to do nekonečna. Jak na to? Opustit myšlenku, že na trhu práce stačí najít vzdělané a zkušené pracovníky, zasadit je na uvolněné místo v organizační struktuře, vysvětlit jim, co mají dělat, dát jim benefity, a oni budou mnoho let podávat stabilní vysoký výkon a přinášet nápady. To je celé špatně. Chce to moudrost a odborné vedení, jak udělat z dobré firmy skvělou. Existuje jen jedna spolehlivá cesta: získání špičkových lidí, poctivý přístup k lidem, vytyčení splnitelné vize s měřitelnými parametry (co a dokdy) a využívání celého potenciálu lidí. Podívejme se na zkušenosti z praxe. Plýtv ání a úspory Úspory jsou nejsnadnější. Stačí, když vyhlásíte, že každý zaměstnanec dostane 10 % z úspory, kterou odhalí a popř. zrealizuje (je-li to v jeho moci). Úspory můžete podpořit i tím, že necháte asi 8 až 20 mladých zaměstnanců proškolit v procesním a projektovém řízení, aby hledali plýtvání podle Toyota system. Tito mladí lidé se úkolem úspor rychle nadchnou. Vytvoříte z nich čtveřice, vyškolte je v systému Action Learning. Po práci (někdy i v pracovní době) budou navštěvovat jiná pracoviště než ta svá a systematicky hledat všechny druhy plýtvání: časem, penězi, materiálem, energiemi či „jen“ lidskou energií. Na jiném pracovišti proto, že na tom svém každý trpí provozní slepotou a plýtvání nevidí. Když týmy paretovským odhadem najdou zdroje plýtvání, použijí fotografování, filmování, pozorování, měření a výpočty. Po zevrubné analýze všech dat vytvoří animaci – simulaci, jak by to mohlo fungovat lépe, a představí top managementu. Je dobré, když celý proces úspor bude mít na starosti top manažer (kmotr týmu), který bude Action learning týmy podporovat a chránit. Často se totiž stává, že když mladí lidé odhalí nějaké nešvary a plýtvání, jež vyhovují některým středním manažerům, tak ti se jim snaží mstít a hází jim klacky pod nohy. Deset procent odměny není tak mnoho, když uvážíte, že firmě zůstane 90 procent úspor, a bez těch 10 procent odměny by nebyly vůbec žádné. Chtít po lidech, aby hledali úspory, které poslouží jen manažerům či vlastníkům, no proč by to proboha zdarma dělali? Celý systém úspor má jedno úskalí, na něž je třeba si dát pozor. Top management musí být připraven na to, že některé návrhy na úspory budou velké a daný tým může v podobě 10procentní odměny získat i několik set tisíc korun či několik milionů. Zažil jsem případ, kdy měl 10členný tým dostat postupně 6 milionů korun, protože ve velkém starém podniku nalezl plýtvání za 60 milionů. Top management slib o 10procentní odměně zrušil. Prý proto, že by to ostatní zaměstnanci neunesli, způsobilo by to v podniku „horkou krev“ a velkou závist. Nakonec mladé lidi odbyli několika desítkami tisíc odměny. Tím okamžikem v podniku skončila jakákoliv iniciativa s inovacemi a úsporami. Dva nejlepší lidé z týmu odešli do jiné firmy. Vysok á přidan á hodnota Přidáváte zákazníkovi k výrobku nebo službě něco navíc, za co je ochoten mnoho zaplatit? Co to je? Je to například design, vyšší užitná hodnota, vyšší kvalita, promyšlenost, nápaditost? Ideální je taková přidaná hodnota – kreativní inovace, z níž je zákazník PAF. Kde ji vzít? Od svých skvělých lidí. Podle Jima Collinse, světoznámého autora knihy Good to Great (Jak z dobré firmy udělat skvělou), je nejdůležitější získat ty nejlepší lidi na trhu. Kteří to jsou? Lidé s velmi vysokou vnitřní odpovědností. Jsou to ti, kteří přebírají odpovědnost za všechno, co se jim v životě děje. Nehledají výmluvy. Jsou poctiví a iniciativní. Je jich na trhu asi jen 5 procent. Jak je poznáte u výběrového řízení? To si řekneme příště. Jim Collins uvádí: Nejprve naplňte autobus (firmu) těmi nejlepšími lidmi, co můžete sehnat, pak teprve řešte, kam pojedete – v čem budete podnikat, co budete vyrábět. Větší váhu při výběru musí mít charakterové vlastnosti, odhodlání a sebemotivace, než konkrétní vzdělání, odborné dovednosti či pracovní zkušenosti. Podle Collinse je to nejlepší způsob, jak mít nejlepší firmu v oboru. Firmy, které se z dobrých staly nejlepší a jež se dostaly do jeho studie nejlepších firem světa, dosahovaly po dobu 15 let po své transformaci mimořádných výsledků s průměrným kumulovaným výnosem akcií 6,9krát vyšším než je celková úroveň trhu. Pro srovnání, Collins uvádí, že např. General Electric (mnohými považovaný za nejlepší firmu v USA na konci 20. stol.) převyšovala 15leté období 1985–2000 svým výkonem jen 2,8krát. Čím pov ěřovat ty nejlepší lidi ? Z mnohaletého Collinsova zkoumání stovek firem vyplynulo překvapivé moudro: firmy, které se staly z dobrých skvělými, nasazovaly své nejlepší lidi na nejlepší příležitosti a ne na své nejhorší problémy. Porovnávané firmy dělaly přesný opak, protože nepochopily, že vyřešením svých problémů se mohou stát pouze dobrými, zatímco rozvíjení příležitostí je jediný způsob, jak se stát skvělými. Co s nepovedeným člověkem? Mnohým ředitelům už se stalo, že začali mít potřebu někoho detailně řídit. V tom okamžiku si uvědomíte, že jste při výběru udělali chybu. Ty nejlepší lidi řídit nemusíte. Usměrňovat, školit, vést – ano. Ale ne přísně řídit. Všichni už jsme zažili situaci, kdy tušíme, že máme v autobusu nesprávného člověka a víme o tom. Otálíme s vyhazovem, zkoušíme alternativy, dáváme mu třetí i čtvrtou šanci, doufáme, že se situace zlepší, věnujeme čas jeho řízení, budujeme malé systémy náhrad za jeho nedostatky. Vysává z nás energii a čas, který bychom mohli věnovat správným lidem a příležitostem. Také není morálně vhodné nechat neschopné se flákat a nakládat jejich úkoly a odpovědnost na ty schopné či poctivé. Budou to pociťovat jako křivdu a odejdou. Inu, jen skvělí lidé dělají skvělou firmu. Peníze do nich investované se vám 1000krát vrátí v úsporách a v neuvěřitelně vysoké přidané hodnotě (kreativní inovace), kterou vymyslí. Skvělí lidé mají výhodu, že když se s nimi dobře zachází, mohou se seberealizovat a motivuje je smysl toho, co dělají, tak zůstávají ve firmě dlouho. Když zjistí, že to nemá smysl, tak odejdou velmi rychle. Jestliže je máte, využijte jejich potenciál a nedovolte jim odejít. Pravdivé zrcadlo Tajemství úspěšných firem spočívá v tom, že ti skvělí lidé vydají ze sebe pro firmu to nejlepší. To nezajistí ani stravenky ani služební auto ani hezká sekretářka či kancelář, ale hluboký smysl práce, dosažitelné cíle, atmosféra, firemní kultura a hodnoty, styl řízení, příležitosti k seberealizaci a růstu. Potřebujete se vyznat v tom, kdo je kdo a co od koho můžete očekávat. Patrně máte v podniku mix tzv. škůdců, poloplničů, plničů, zlepšovatelů a tzv. spolupodnikatelů. Bez milosti vyhoďte škůdce a poloplniče (vysvětlení v minulém článku). Pak si udělejte průzkum potenciálu plničů, zlepšovatelů a spolupodnikatelů (to jsou ti nejlepší lidé) a rozvíjejte jej. Jak zjistit, jaký mají vaši lidé potenciál? Co v nich dřímá a je nevyužito? Chtějí tito lidé příležitost? Říkají si o ni? Pozorujete jejich růst? Daří se jim téměř vše, na co sáhnou? Nemají zbytečné řeči kolem úkolů? Udělejte si o každém zaměstnanci, kterého už znáte, podrobný obrázek o jeho charakteru, úrovni sebemotivace, přehled o tom, jak se projevoval a projevuje v průběhu let. A pak jej zařaďte buď do „poolu“ těch trvale použitelných, dočasně použitelných a těch, s nimiž to možná ještě doklepete, protože mají třeba rok do důchodu. Čím méně jich bude, tím lépe. Řekněte si na rovinu: „kdybych si zakládal svou vlastní firmu, koho ze svých kolegů a zaměstnanců bych si do ní vybral“? Jak ý je vnitřní potenci ál firmy ? Bohužel, informační a účetní systémy ve firmě zaznamenávají jen měřitelné vstupy a výstupy: materiál, odpracované hodiny, energie, peníze apod. Z rozvahy a výsledovky v časové řadě se obvykle predikuje zdraví či nemoc firmy. Většině firem to k analýze stačí. Avšak mnoho věcí, které ovlivňují každodenní život firmy, se nikde v žádných výkazech neobjevuje. Ani na vstupu ani v procesech ani na výstupu. Tak například, když se manažer na své podřízené usměje a povzbudí je, tak udělají více práce a kvalitněji. Výsledek je v korunách či eurech. Ale co dáme do vstupů? Rozhodnutí manažera, úsměv, dobrou náladu? Jak tyto jeho „vstupy“ a následnou transformaci do výrobku oceníme? Podle čeho víme, zda je v podniku potenciál stát se skvělou firmou? Nebo potenciál k vysokým ziskům? A co skryté synergie mezi vším, co se ve firmě děje? Mezi hardwarovými částmi a jemným předivem věcí „soft“. Tyto synergie buď generují věci pozitivní, jež se promění v zisk, nebo naopak vytváří entropická centra, která berou lidem chuť a energii a vedou ke lhostejnosti zaměstnanců. Ta vede k vysokým nákladům a k nízkému zisku. Všichni cítí, že ve firmě to skřípe, v ložiscích firmy je písek, ale nikdo neví kde a proč. Abychom se vyznali v těchto neevidovaných věcech, seznamme se s tzv. ledovcovou bilancí. Ledovcov á bilance intelektu álního kapit álu firmy Tak zvaná ledovcová bilance vyjadřuje synergické efekty, které v podnicích nikdo nevnímá. Všichni vnímají jen tzv. tvrdá data, tedy vstupy a výstupy účetních systémů – finanční kapitál (na obrázku nad hladinou). Měří se jen explicitní data a zpracovávají se pomocí ICT. Jde tedy o tzv. Top of Iceberg, tedy asi o 20 procent viditelných a explicitně měřitelných efektů. To, co je nejdůležitější – 80 procent, je však (metaforicky) schováno pod hladinou a nikdo si toho nevšímá. Jde o jemné předivo synergických efektů mezi jednotlivými částmi firmy. Lze je vyjádřit vzorcem: Intelektuální kapitál = Lidský kapitál+Zájmový kapitál+Strukturní kapitál. Jak se s ledovcovou bilancí pracuje ? Hledají se synergie mezi jednotlivými částmi strukturního kapitálu, lidského kapitálu i zájmového kapitálu. Jak? Otázkami typu: Jak působí stávající firemní kultura na motivaci a iniciativu lidí? Jak zároveň působí na naše klienty a dodavatele? Na jejich loajalitu a nápady? Máme výrazné hodnoty, které nás spojují? Znají je lidé? Poskytují jim energii? Znají naše hodnoty i zákazníci a dodavatelé? Má firma jednoduchou a měřitelnou vizi a umí ji komunikovat s každým zaměstnancem tak, aby z ní čerpal energii? Je stávající organizační struktura brzdou či podporovatelem plnění strategických cílů? Napomáhá celopodnikové vzdělávání inovacím a naplňování vize? Napomáhá vzdělávání změnám postojů lidí? Mění se lidé pod jejich vlivem? Není jen utrácením peněz? Jak to víme? Je personální marketing, nábor a výběr zaměstnanců, přijímací pohovor a adaptační proces zárukou přijetí opravdu skvělých lidí? Stojíme o ně? Spolupracují s námi dodavatelé či distribuční kanály rádi? Nebo je to jen sňatek z rozumu? Jde o vztah win-win? Nebo dodavatelům nic jiného nezbývá a dusíme je nízkými cenami? Kdyby si mohli vybrat, spolupracovali by s námi? Máme vzájemný vztah důvěry? Věří nám zákazníci na 100 procent? Využíváme jejich nápady? Jsou marketingové a distribuční kanály tím nejlepším, co můžeme mít? A co styl řízení? Otevírá prostor k využívání celého potenciálu zaměstnanců? Uplatňujeme moudrý leadership? Neodchází nám skvělí lidé? Co okolo sebe šíříme? Dá se naší firmě věřit nebo je jen konglomerátem účelného chování bez hodnot, smyslu a vyšších cílů? Všechny odpovědi na otázky se analyzují a zapisují do SWOT analýzy a Paretovsky se posuzuje vliv a význam jednotlivých aspektů i jejich synergie. Můžete si k pochopení a využití ledovcové bilance pozvat lektora – facilitátora, který se manažerů Paretovsky ptá: Kde je ve všech těchto vzájemných synergiích malá příčina s velkými následky? Kde se vynakládá mnoho úsilí a nevede to k dostatečným výsledkům? Jak přesunout pozornost a zdroje na uzlová klíčová místa ledovcové blance, která mají vliv na všechno ostatní? Nemáme někde v soukolí písek? Není mezi zaměstnanci shnilé jablíčko, od nějž se kazí ostatní? Atd. Přesto, že jsou to tušené – tacitní záležitosti, všichni přítomní (když budou dobře naladěni) budou mít vyladěné kolektivní IQ a EQ a přijdou na to. Práce s touto analýzou skrytých synergických jevů a znalostí je relativně dlouhá, obtížná, ale přináší ohromné uvolnění energie a chuti lidí dát do služeb firmy vše, čeho jsou schopni. Výsledkem kultivace intelektuálního kapitálu je v konečném důsledku růst finančního kapitálu. To stojí za námahu. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA, vedoucí lektor a konzultant Talent Innovation
