O skutečné motivaci zaměstnanců Od dob Frederica Taylora, zakladatele tzv. vědeckého přístupu k práci, se neustále studují motivy lidí k odpovědné práci. Troufám si tvrdit, že vhodně motivovat lidi není těžké. Může se to naučit každý vedoucí. Některému to půjde lépe, jiným hůře. Záleží na výšce jeho emoční inteligence a znalosti jeho podřízených. Existuje mnoho typů lidí z hlediska motivace. Existuje řada typů motivace. Existuje mnoho životních situací, které upřednostní určitý motivační vzorec. Stimulace nebo motivace? Neodborně říkáme všemu co ovlivní naše rozhodnutí něco udělat či neudělat – motivace. Avšak je lépe rozlišovat na podněty zvenčí – tedy stimulaci, a na vnitřní pohnutky a reakce na stimulaci – a to je motivace. Stimulace – vnější: naše rozhodování či chování zásadním způsobem ovlivňuje okolí. Rodina, kamarádi či spolupracovníci. Lidé v našem okolí nás mohou inspirovat vlastním příkladem, ponoukat, hučet do nás, ale i demotivovat a odrazovat od plnění našich snů, a protože sami tu sílu nemají, tak nechtějí zůstat vzadu. Chtějí udržet partu na stejné úrovni. Motivace – vnitřní: vlastní motivace vychází z nás. Jsou to buď vnitřní pohnutky, že se mi něco chce či nechce: dnes se chci dívat na akční film. Zítra půjdu s Maruškou do kina. Chci mít hezkou postavu – budu sportovat. Chci být v budoucnu bohatý – půjdu na prestižní vysokou školu a dokončím ji. Nebo je to vnitřní odpověď na stimuly zvenčí, na nabízenou odměnu či trest. Když budu dobře pracovat, vydělám si a oni mně za několik let povýší. Negativní motivace je – udělám něco či neudělám, abych se vyhnul trestu či nepříjemnostem. Každý člověk je jiný, má jiné priority, jiné prožívání, jiné hodnoty, jinou vůli apod. V každém z nás se mísí vlivy genetiky a výchovy. Každý jsme jiným typem. Typy lidí Podle gurua českého managementu Andreje Kopčaje je možné na pracovištích identifikovat 5 typů lidí z hlediska odpovědnosti i motivace. Tato typologie se manažerům velmi líbí, protože si pod každým typem rychle vybaví konkrétní podřízené a kolegy. »» Spolupodnikatel »» Zlepšovatel »» Plnič »» Poloplnič »» Škůdce Škůdce je člověk, který může být schopný pracovník, ale zároveň je to buď věčný stěžovatel nebo okolo sebe neustále šíří negativní energii a používá manipulaci a intriky. Bere energii a chuť do práce druhým. Také se mu říká „travič studní“. Jack Welch radil manažerům, aby takového člověka okamžitě vyhodili z práce, i kdyby byl nevím jaký odborník. Podle Welche se týmu bez škůdce bude pracovat mnohem lépe. Škůdců je cca asi 5–10 %. Poloplnič je člověk bez zájmu a motivace, který chodí do práce jen pro mzdu a chce každý den nějak přežít. Člověk, kterého musí nadřízený stále postrkovat ke splnění úkolů. Váže kapacitu nadřízeného, která mu pak chybí jinde. Řešením je najít páky, jak udělat z poloplniče plniče nebo jej raději vyhodit. Často si nevydělají na svou mzdu. Poloplničů je ve firmách cca 25–30 %. Plnič je požehnáním pro firmu. Splní si včas a řádně všechny úkoly, které dostane, a když má splněno, často si před koncem pracovní doby řekne o další úkol. Takových lidí je asi 50–60 %. Zlepšovatel je plnič, který si plní úkoly a zároveň stále vymýšlí, jak někde něco zlepšit. Chce věci zlepšit, aby fungovaly lépe, a zároveň touží po uznání, že je dobrý. Zlepšovatelů je asi 5–10 %. Spolupodnikatel sice nemá žádný majetkový podíl ve firmě, ale chová se tak, jako by mu firma patřila: nejen, že si plní vzorně povinnosti, ale také firmu nepomlouvá, mluví v její prospěch, dělá vše, aby se firma měla lépe. Zhasíná světla, když se nemusí svítit, zastaví kapající kohoutek, zvedne papír z podlahy, napomene někoho, kdo zrovna nejedná ve prospěch firmy. Obvykle je tichý, nestaví své chování na odiv. Je to skutečný poklad pro firmu. Takových lidí je asi 5 %. Tedy má-li se firma mít lépe, potřebuje se zbavit škůdců a poloplničů a nabírat hlavně ty s vysokou mírou odpovědnosti – plniče, zlepšovatele a hlavně spolupodnikatele. Nebude to lehké, když je jich na trhu práce tak málo. Aby to nebylo tak jednoduché a lehké, nejsme vždy každý den zakotveni v určitém typu. Jak mi trefně v kurzu řekl jeden manažer: „Pane doktore, ono to je jak kdy. Většinou jsem plnič. Když jsem naštvaný, tak jsem poloplnič nebo dokonce škůdce. Když je doma vše v pořádku, jsem vyspaný, tak jsem spolupodnikatel a občas něco chytrého vymyslím.“ Já mu na to opáčil, že důležité je to, v kterém typu je člověk trvale „zaparkován“ a pomocí stimulů jej tam musíme udržet nebo postrčit výše. Samostatnost a nesamostatnost Když tak zvažujeme o motivačních typech, měli bychom zmínit jiné kritérium posuzování lidí z hlediska schopnosti motivovat sama sebe – míru samostatnosti. Nesamostatný: jsou lidé, kteří v dětství neměli mnoho prostoru k samostatnosti a rodiče jim stále umetali cestičku a rozhodovali za ně. Takoví lidé bývají obvykle méně samostatní a v práci váží mnoho času svého nadřízeného. Když se jim nadřízený nevěnuje, ve svém výkonu poleví, protože obvykle nedokážou motivovat sami sebe. Když mají o něčem rozhodnout, váhají, protože mají strach ze zodpovědnosti. Motivovat takové lidi je těžké, musíte to dělat každý den i několikrát za den. Tito lidé potřebují mnoho pochvaly, povzbuzení, ubezpečení, že je vše v pořádku. Samostatný s vysokou potřebou povzbuzování a pochvaly: jsou to lidé, kteří nehledají výmluvy, proč něco nejde, jen potřebují od vedoucího každý den poděkování za práci, ujištění, že se věci povedly. Před začátkem úkolů potřebují povzbudit, že se úkol podaří. Jsou psychicky trochu křehčí a vedoucí by to měl vědět. Potřebují více vedení než řízení. Velmi samostatný: jsou to lidé, kteří se nechávají motivovat hlavně smyslem práce či cílem. Nepotřebují každodenní motivaci. Potřebují od lídrů vysvětlit poslání, smysl práce a úkolů, dostat kompetence a zdroje, termíny a základní parametry výsledku a pak se sami pustí do díla. Potřebují vedení a minimum řízení. Dokážou motivovat sami sebe na dlouho a nezlomí je ani překážky. Typy lidí z hlediska výzev Další hledisko na motivaci – o co jim jde, k čemu inklinují – test motivačních typů podle J. Plamínka: Objevovatelé: žijí proto, aby využívali výzev, které zpravidla vyhledávají ve světě věcí a výsledků, mimo oblast mezilidských vztahů. Jsou tvořiví, hledají nové souvislosti, přicházejí s originálními myšlenkami. Podmaňovatelé: i oni hledají výzvy, loví však v sociálních vodách. Rádi uplatňují vliv na jiné lidi, udávají tón ve společnosti a preferují roli lídrů. Nesnášejí kritiku a neradi přiznávají chyby. Umějí bojovat a také si vážit silného soupeře. Slaďovatelé: své úsilí zaměřují na vytvoření příznivých vztahů mezi lidmi. Zajímají se o lidi, dokážou jim naslouchat a projevovat své city. Pečují o lidi v nouzi a jsou zklamáni, když jim to ostatní neoplatí v případě, že potíže navštíví je. Jejich síla je v empatii a emocionální inteligenci. Výsledky a věci je příliš nevzrušují – pokud se jim nebo někomu jinému nedaří plnit úkoly, vidí v tom spíše vztahový než věcný problém. Obávají se, že pokud nesplní úkoly, nadřízení budou zklamaní. Zpřesňovatelé: svou touhu po jistotě obracejí do vlastního nitra a snaží se podat perfektní výkon. Vystupují velmi racionálně, emoce skrývají ve svém nitru a projevují je jen ve velmi vypjatých situacích. Mají analytické myšlení a schopnost dotahovat věci do konce. Vyhovuje jim, když dostanou srozumitelně zadaný úkol s jasným postupem, který potom pečlivě dodržují. Mají rádi pořádek a přehled, potřebují dobře zorganizovaný čas, prostor i práci. Časové hledisko motivace v životním cyklu pracovníka Jiné zaměstnání imponuje lidem v pětadvaceti, jiné ve čtyřiceti a trochu jiné v padesáti. Představte si mladého dynamického absolventa VŠE či ČVUT, který chce něco dokázat. Přihlásí se k práci na nějaký úřad? Ne. Chce pracovat pro Apple, Google, IBM, softwarové firmy světových jmen. Tam setrvá asi tři až pět let a pak jde pracovat například do KPMG či do Deloite, kde vydrží také pět až deset let. Americké firmy obvykle schopného zaměstnance vymačkají jako citrón. Když je dotyčnému čtyřicet, cítí se velmi unavený a vyšťavený, obvykle hledá trochu klidnější pozici a rád se nechá zaměstnat v polostátní firmě ČEZ, kde má prestiž, peníze a rozumný pracovní tlak. Pokud se ještě později cítí značně znaven, v padesáti rád přijme vedoucí pozici na krajském úřadu. Tam často stačí nedělat v práci velké chyby a být s těmi nejdůležitějšími lidmi zadobře. Vývojářsky orientovaný inženýr zase hledá firmu, která mu umožní rozvinout jeho potenciál a podílet se na vývoji něčeho úžasného. Přesně na to sází Elon Musk, když objíždí USA a loví špičkové talenty slovy: Pojď se mnou měnit svět. Když se vývojář znaví životem, rád bude vedoucím oddělení konstrukce a možná kreslit technologické výkresy pro výrobu. Ženy to mají trochu jiné. Nevadí jim po škole přijmout místo na úřadě nebo ve firmě, která zatím není prestižní. Jen asi deset procent žen soupeří s muži, snaží se jim dát na frak a mají podobný průběh kariéry. S tím rozdílem, že musí na chvíli odejít rodit a půl roku se věnovat dítěti. Tedy pokud máte v práci pětačtyřicátníka, který je už unavený životem, musíte zvolit jinou motivační strategii než na lempla od přírody či mladíka, který chce mnoho dokázat. V oblasti stimulace (motivace) nelze ke všem přistupovat stejně. Motivační strategie Jakou motivační strategii zvolit? Nic lepšího než ve čtyřicátých letech vymyslel americký psycholog Abraham Maslow, asi nikdo nevymyslí. Připomeňme si jeho pyramidu potřeb, kterou prý před smrtí doplnil o šestou příčku – smysl života. Uvádím ji odzdola nahoru: 1. Fyzické potřeby 2. Potřeba bezpečí 3. Přátelství – sociální potřeba někam patřit 4. Uznání 5. Seberealizace 6. Smysl života Pokud manažeři umějí pracovat s touto známou pyramidou, každý jednotlivec celé firmy bude vhodně motivován. Pojďme si to upřesnit. 1. Fyzické potřeby: zaměstnanec dostává mzdu, aby si její pomocí uspokojil potřebu bydlení, jídla, pití, oblečení, dovolené, sexu, vzdělání a zábavy. 2. Potřeby bezpečí: naplňuje zaměstnavatel tím, že dává zaměstnanci najevo, že s ním počítá a je pro ni důležitý. Obvykle i smlouva na dobu neurčitou dává pocit bezpečí. (Pocit bezpečí je i širší – aby nebyla válka, aby neudeřili teroristé, aby nikdo z rodiny neumřel, neonemocněl, nepřišel o práci a všem se dobře dařilo. To však zaměstnavatel neovlivní.) 3. Potřeby sociální: ty zaměstnavatel podporuje, když dbá na kolektivní vyžití týmů pomocí školení, outdoorových akcí, různých firemních turnajů, večírků apod. Když dbá na dobrou firemní kulturu, naplňování několika hodnot, na atmosféru ve firmě i na styl řízení. 4. Potřeba uznání: všichni lidé potřebují za práci poděkovat. Potřebují slova uznání a pochvaly. Každý potřebuje slyšet – Dobrá práce, děkuji, jsem spokojen. Rovněž implicitní úcta k někomu, kdo je v práci machr – expert je velmi naplňující. Věta typu: Tohle můžeme svěřit jen Frantovi je pro Frantu úžasná. Proč ji občas neříct? Proč nepozdravit recepční či uklízečku jako první? Proč se ředitel nemůže v kantýně postavit do fronty? Proč nemohou manažeři ženám podržet dveře či o narozeninách dát kytku? Znám manažery, kteří občas do práce přinesou domácí koláče či buchtu. I takové maličkosti dělají divy. 5. Potřeba seberealizace: to je potřeba něco změnit, někam posunout, touha něco vymyslet, přijít s nápady na inovace, na nový koncept. Je to touha být užitečný. Často je to touha se prací bavit. Jsou manažeři, kteří se snaží udělat z firmy báječné místo k žití. 6. Potřeba smyslu: jde o tzv. vyšší city, někdo je nazývá duchovní, někdo jen touhou po nějakém přesahu, touhou přispět k dobru celku a něco užitečného po sobě zanechat. Proto vysvětlování poslání firmy, zvláště když výrobky či služby firmy slouží v dobrém jiným firmám či lidem (nevyrábí tabák, alkohol, drogy, zbraně, hrací automaty), tak se poslání vysvětluje snadno. Například v německé pobočce firmy GORE se vyrábí různé zdravotní výrobky, jako umělé cévy, chlopně, přístroje apod., které zachraňují životy či život zkvalitňují. Její generální ředitel jednou za rok sezve všechny tvůrce přidané hodnoty a čte jim dopisy klientů. Ředitel ovládá storytelling a čte přítomným dojímavé pasáže z dopisů lidí, kterým se život prodloužil či zkvalitnil. Umí dělat dramatické pauzy a nechat slova doznít. Publikum slzí. A on pak řekne: A proto to děláme. Toto je nejsilnější motivátor, ale ne pro každého. Někomu je celkem jedno co firma produkuje, hlavně, když platí. Úč inná motivace je zdarma Všimněte si, že pouze uspokojování fyzických potřeb – mzda – stojí firmu peníze. Žádná další stimulace či motivace nestojí firmu vůbec žádné peníze. Poděkování, pochvala, uznání, slušnost a zdvořilost, povzbuzení a naslouchání, to vše lidé potřebují a je to zdarma. Vyžaduje to jen přemýšlení, naslouchání, empatii a odvahu manažerů. Jenže těm se do toho nechce. Raději zaplatí zaměstnancům benefity. Přitom nevědí, že benefity nikdy nezvyšují výkon. Zvyšují jen spokojenost zaměstnanců se zaměstnavatelem, ale ne výkon. Je lepší benefity nezavádět, protože když je v krizi lidem vezmete, tak to sníží jejich výkon. Nejlepší motivací je naplňování potřeb zaměstnanců podle Maslowovy pyramidy. Individuálně, každému na míru v daný čas. PhDr. Karel Červený, MS c., MBA
