Změna firemní kultury ve strojírenském podniku se povedla Vážení čtenáři, firemní kultura je něco, čemu tak ještě rozumí někteří personalisté, avšak téměř žádný ředitel – odborný či generální. Je škoda, že jí nerozumí ani vlastníci. Top management se domnívá, že je dobrá jen pro zaměstnance. Všichni však tuší, že je to něco dobrého a prospěšného, ale téměř nikdo neví, kolik se v hodnotách firemní kultury ukrývá peněz a příležitostí. Jako bývalý personální ředitel mám svou poradenskou a vzdělávací agenturu a jezdím do firem vzdělávat a nastavovat systémy. Před dvěma lety jsem získal zakázku ve velké americké strojírenské firmě v Děčíně. Po obsáhlé vstupní diagnostice všech systémů, očekávání, absorpční schopnosti manažerů, jsme zjistili, že jejich mise, vize jsou složité a firemní kultuře nikdo nerozumí. Osvícený top management přihlásil do kurzu 60 manažerů všech úrovní. Všichni čtyři odborní ředitelé chodili na kurzy pravidelně a mohli vnímat nálady a názory všech podřízených manažerů. Na několika z úvodních tréninků zaměřených na podnikovou filozofii, misi, vizi jsme rozebírali i firemní kulturu. Dozvěděli se, že firemní kultura je souhrn všech soft prvků ve firmě: hodnot, mýtů, tradic, oblékání, firemní grafiky a barev, celkové atmosféry, stylu řízení i stylu komunikace apod. Firemní kultura jsou také historky z minulosti, personální politika, etický kodex, podnikové rituály, zvyky, pověst firmy. Kurzisté byli překvapeni, že firemní kultura – hlavně její hodnoty, je základním nástrojem řízení lidských zdrojů vůbec. Že je zdarma a vydělává mnoho peněz. Že hodnoty firemní kultury formuluje zakladatel firmy a jejich nositelem je top management. Vymysleli jsme dvě metafory, které pomáhaly s pochopením významu hodnot firemní kultury v podniku: 1. metafora: Firemní kultura je hlavně atmosféra, klima, ovzduší, které vás ve firmě obklopuje. Buď se v něm daří ušlechtilým rostlinkám nebo plevelu a bodláčí. 2. metafora: Firemní kulturu lze také přirovnat posilovači řízení v autech. Díky němu lze volantem otočit jedním prstem – tedy lze firmu snadno řídit. Nebo je to vhodné mazivo do ložisek. Co se ve firmě děje, když nemá silnou kulturu? » Bez dobré firemní kultury se firma na své výsledky hodně nadře. » Lidé se netěší do práce. » Lidé nemají zájem zlepšovat věci okolo sebe. » Vázne spolupráce a lidé si hrají na svém písečku. » Daří se intrikářům. » S dobrou firemní kulturou jde všechno snadno. Lidé se nenadřou, pracují rádi, jsou iniciativní, těší se do práce, firmě se daří. Tak prosté to je. Firemní kultura je hlavně systém hodnot, který firma skutečně žije. To znamená, že platí ty hodnoty, které jsou žity, nikoliv ty, které jsou deklarovány. Na čem ve firmě nejvíce záleží? Co se trestá? Co je ostudou? Co je ceněno, či dokonce chváleno? Jakému typu chování se ve firmě daří? Podle charakteru, stylu řízení, cílů organizace, procesů se firemní kultura ovykle dělí na: Typ Eiffelovka – je kultura rolí, kde se hledí jen na postup, předpisy a procesy. V úřadech, armádě, policii, nemocnicích, velkých firmách. Typ Řízená střela je tzv. kultura ostrých hochů, je to dosahování plánu skoro za každou cenu. Mají ji hlavně obchodní a výrobní organizace. Typ Inkubátor je hlavně výzkum a vývoj, projekty, umělecké soubory, občanská sdružení apod. Hlavní je tvoření, hledání nápadu, lidé se seberealizují a cítí se dobře. Typ Rodina je vztahová kultura, kdy v čele organizace je velmi silná osobnost, otec zakladatel, majitel či silný ředitel a všichni se mu snaží zalíbit. Mají to rodinné firmy, mafie, sekty, mnoho malých firem. Účastníci kurzu zjistili, že mají kulturu „řízená střela“, pro níž je charakteristický tah na branku, orientace na výkon, na ziskovost, růst a expanzi. S tím, že v organizaci je přítomna i řada subkultur: svou subkulturu má engineering, výroba, obchod, účtárny, personalistika apod. Avšak všechny subkultury mají být zastřešeny jednou hlavní, určující a stmelující. Určující, co je správné a co ne. Co je žádoucí a nežádoucí. Jako ilustraci jsme si porovnali dvě firmy: jednu s horšími podmínkami a výbornými hodnotami a druhou s vynikajícími podmínkami a neřízenou – slabou kulturou: Vaše firma nyní má: » know-how » 650 zaměstnanců » vzdělanostní strukturu » nějaký kapitál » výrobní zařízení » pozemky » budovy » organizační strukturu » nějakou firemní kulturu » inovační myšlení » nějakou vizi, strategii. Všichni účastníci kurzů se shodli, že firma s lepší kulturou dokáže nevýhody změnit a získat konkurenční výhody. Tedy že je v ní uloženo mnoho peněz a příležitostí, které jsou často nevyužity. Zjistili, že hodnoty skutečně tmelí. Že přitahují a stmelují lidi, kteří jsou nastavení podobně. Že „vrána k vráně sedá“. Že člověk, který má jiné hodnoty než zbytek kolektivu, se sám vytěsní a odejde. Nástřel firemních hodnot Účastníci se na tréninku dozvěděli, že firma potřebuje tři až deset hodnot – jednoduchých, srozumitelných a úderných, na nichž se všichni shodnou, že jsou nejdůležitější. Pak jsem vymyslel asi čtyřicet různých vět obsahující hodnoty. Ty byly rozeslány všem, kdo mají počítač (škoda, že nebyla dána dělníkům papírová verze, aby se účastnili). Například: » Pracuj na sobě, rozvíjej se, vzdělávej. » Dělej svou práci kvalitně a včas. » Zdraví je tím nejcennějším, co máš. Dodržuj BOZP. » Měř všem stejným metrem. » Buď slušný a zdvořilý. » Respekt k sobě navzájem. » Chceš-li 100 % mzdy, odevzdej 100 % objemu a kvality práce. » Co nechceš, aby ti činili druzí, nečiň ani ty jim. » Nepokračuj v práci, která je provedena chybně. » Nejprve naslouchej a pak teprve mluv. » Buď důsledný v dodržování dohod a slibů. » Dělej to, co říkáš, a dělej to zodpovědně. » Buď pro všechny zdrojem pozitivní energie. » Jsi pro firmu důležitý(á), nejsi anonymním kolečkem. » Dodržuj pravidla na 100 %. Nejsou-li dobrá, tak je změň. » Buď iniciativní, zlepšuj, inovuj. » Měj odvahu prosazovat změny. » Nebuď zdrojem negativní energie. » Intrikáři u nás nemají místo. » Tvůj vnitřní zákazník chce kvalitu. » Chovej se k druhým ohleduplně a eticky. » Obětavě naplňuj očekávání a požadavky našich zákazníků. » Udělej svou práci správně na první pokus. » Buď otevřený a mluv pravdu. » Buď odpovědný za svou zaměstnatelnost. » Pokud něco nemůžeš udělat bezpečně, pak to nedělej. » Soustřeď se na svou práci, nerozptyluj se. » Pořádek na pracovišti je tvoje vizitka. » Důvěřuj sobě i druhým. » Důsledně dodržuj pravidla bezpečnosti práce. » Buď ostatním sluníčkem. » Laskavost boří bariéry a otvírá srdce. » Společná víra v dobrý výsledek se naplní. » I v soukromí jsi reprezentantem firmy. » Hledej úspory a budeš za ně oceněn. Lidé hlasovali do exelovské tabulky. Označovali čárkami ty hodnoty, o nichž jsou přesvědčeni, že jejich dodržování firmě nejvíce pomůže. Vznikla tzv. hitparáda hodnot – od nejlepší po nezajímavou. Mezitím jsme ve firmě vytvořili tzv. Action learning týmy. Jeden z nich pracoval na formulaci firemní kultury. Tým, který měl firemní hodnoty na starosti, zjistil, že nemusí být desatero, že sedm hodnot stačí. Týmu trvalo asi osm hodin, než se naučil vybrané výroky učinit velmi jednoduchými, stručnými, srozumitelnými. Vyšlo mu sedm takto upravených hodnot: 1. Hledej pozitiva. 2. Vytvářej a vyžaduj kvalitu. 3. Chraň si zdraví. 4. Naslouchej a respektuj. 5. Měj odvahu prosazovat změny. 6. Inovuj a hledej úspory. 7. Vzdělávej se pro růst. Jejich radost z výsledku byla obrovská. Výsledné hodnoty se všem líbily. Ředitel závodu nechal novou filozofii, misi, vizi a tyto hodnoty graficky zpracovat na působivé tabule, a ty rozmístit po celém závodě. Proběhlo několik mítinků, kde top manažeři lidem vysvětlovali smysl nové firemní kultury. Avšak tím, že se procesu výběru hodnot neúčastnili dělníci, byla zpočátku jejich reakce vlažná. Alespoň, že mistři jsou nadšení a přenášejí to na své podřízené. Top manažeři mohli lidem na mítincích říkat, že jsou to jejich hodnoty, že si je sami vybrali, tak že je spolu budou dodržovat. Na kurzech se účastníci také dozvěděli, že musejí po dobu dvou let trpělivě vztahovat vše dobré i nedobré, co se v kolektivu přihodí, k tomuto sedmeru hodnot. Musejí se to naučit dělat. Naučit se jednoduchému narativnímu managementu (story-teling). Že top management i ostatní manažeři musejí jít příkladem v naplňování. Bez kompromisů a úhybných manévrů. Že nikdy nesmějí „pít víno a kázat vodu“. Že lidé více dají na osobní příklady manažerů než na jejich slova. A po dvou letech, když budou mít trpělivost, tak se dočkají situace, kdy najednou dojde k bodu zvratu, za nímž všechny podnikové procesy půjdou hladčeji, bude skvělá atmosféra a zaměstnanci budou okolo sebe šířit spojenost. Ubude negativní energie a lidé se budou do práce více těšit. Budou dělat méně chyb a budou ochotní dát zaměstnavateli ze sebe to nejlepší. To jsou obrovské hodnoty v produktivitě, v přidané hodnotě i v personálním marketingu. Osm á hodnota ? Po absolvování celé série Sedmi návyků skutečně efektivních vedoucích od Coveyho a zvláště osmého návyku Důvěra, se téměř všichni účastníci shodli, že by nebylo špatné, kdyby měli hodnotu důvěry v seznamu hodnot firemní kultury. Některým vadí, že by jich bylo osm, protože sedmička je magická. Tak alespoň budou důvěru dávat jako zastřešující hodnotu pro všechno. Bez ní se nedaří ničemu. Posichrov ání procesu Protože proces implementace hodnot firemní kultury do srdíček zaměstnanců je dlouhý proces, navrhl jsem firmě, aby si ze svého středu vybrali tzv. anděly firemní kultury, kteří budou dbát na jejich dodržování. Tak se udělala anketa mezi zaměstnanci. Ti zvolili deset lidí, kteří mají největší morální kredit a důvěru. Ti se pak sešli, nazvali se Fér Play Tým a řekli si, že budou plnit roli: » Poradního orgánu managementu pro přijímání různých opatření v dopadu na většinu zaměstnanců (personální šéfka je členem) » Prostředníka mezi vedením a zaměstnanci » Budou všude ve firmě vysvětlovat a obhajovat hodnoty » Budou jakýmisi ombudsmany, kteří budou ohlazovat nějaké třecí plochy a udobřovat spory » Budou navrhovat vedení kroky, které by přinesly více energie a chuti inovovat. Po dvou letech se implementace podařila Zaváděl jsem hodnoty firemní kultury již ve více firmách. Avšak v této děčínské se to povedlo nejlépe, protože všichni hodně chtěli a poslechli mne i ve věcech, které jim zpočátku připadaly zbytečné. Po dvou letech mé práce ve firmě konstatovali, že právě implementace mise, vize, strategie a hodnot firemní kultury se podařila nejvíce. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
