Vize a strategické plány podle Paretova pravidla Vize a strategické plány podle Paretova pravidlaPokud si firma určí správnou vizi, kam chce dojít, shrne ji do několika konkrétních strategických cílů a vypracuje strategický plán, který je prováděcí kuchařkou této vize, pak se jí bude dobře dařit. Jenže, jak to udělat, to je oříšek i pro skutečné stratégy. Složitost prognózování může ilustrovat příklad, že ani analytici Pentagonu, NSA ani CIA či MI5 nedokázali ve svých dřívějších prognózách predikovat vznik arabského jara či konflikt mezi Ruskem a Ukrajinou. Všechny zaskočily. Přitom zrovna tyto tzv. černé labutě zamíchaly kartami tisícům firem, zmařily naděje milionům na lepší život. Jak dělat strategické plány, aby byly k něčemu? Podle teorie chaosu, zákona nelinearity a Paretova pravidla. Paretovo pravidlo učí, že „malá příčina má velké následky“ či „velké úsilí nepřináší odpovídající výstupy“. Co to znamená? Je míněn poměr mezi vstupy a výstupy. Podle Paretova pravidla se vstupy nikdy nerovnají výstupům – v přesném poměru 50 : 50. Vždy dostaneme mnohem více či méně než jsme vložili. V případě vytvoření vynikající strategie může být poměr vkladu (formulace strategie) a výstupů (efekty) 1 : 99. Jestliže firma udělá velmi dobrou vizi a strategii k jejímu naplnění, potom vynaložila poměrně málo energie a peněz, a získala poměrně „dlouhodobou“ stabilitu a prosperitu. Naopak jestliže management tvorbu vize a strategie neumí nebo ji podcenil, pak toto zdánlivě malé opomenutí může firmu položit. Tedy malá příčina (neumíme, nechce se nám, nějak to dopadne, máme moc práce) má velké důsledky (ztrátu zakázek, snížení konkurenceschopnosti, přežívání či zánik firmy). KDE CO MŮŽE HROZIT Podle Kotlera a Caslioneho si každá rozumná firma musí vypracovat tzv. systém včasného varování, který upozorní na blížící se hrozby či příležitosti. Znamená to nejprve důkladně udělat celou pokročilou SWOT analýzu. Pak z ní povstane systém včasného varování a upozornění. Jak na to? V kolektivu těch, kteří „vidí dál a za roh“, stanovíme vše, co může firmu ohrozit či pozvednout. Nejprve vyjmenujeme vše, co nás může nejvíce ohrozit. Například: Konkurence – produktem, finanční silou, aliancí s dalším konkurentem, novým obchodním modelem * Substituty, které mohou nahradit náš výrobek * Cena peněz * Změna legislativy * Odchod šéfkonstruktéra do důchodu * Přetáhnutí vývojářů konkurencí * Zcizení vývojové dokumentace * Náhlá změna technologie – objev nového principu, materiálů * Transformace průmyslu * Změna odvětví či oboru * Zcizení údajů o zákaznících z IS * Válka mezi Ukrajinou a Ruskem * Soptění sopek na Islandu celý rok, zastavení letecké dopravy na severní polokouli na celý rok * Pandemie chřipky typu „španělské“ * Pokračování propadu čínských akciových trhů, indických trhů i japonských trhů * Zvýšení ceny zemědělských komodit * Objev nových obrovských ložisek ropy pod Arktidou * Objev velkých ložisek zlata * Zkonstruování vynikající baterie, která dokáže beze ztrát podržet všechnu přijatou energii * Masová výroba polymerových fotovoltaických fólií s nanoanténkami s účinností 70 % * Válka mezi Severní a Jižní Koreou; zapojení Ruska a Číny * Masové rozšíření 3D tiskáren * Evropu zaplavují 3 miliony běženců * V Evropě často teroristé – spící buňky – podřezávají lidi na ulicích nebo je střílejí * Rozpadla se eurozóna, státy se vracejí k národním měnám * Prudce se mění klima – nastává oteplování nebo naopak nastává doba ledová * Rychle se mění klima, které je nesmírně ničivé – hurikány, záplavy, sucha; atd. Takových ohrožujících možností či příležitostí může být mnoho. Co je pro jednu firmu hrozbou, může být příležitost pro jinou. Jak pokračovat v analýze a tvorbě strategie dále? POSTUP ANALÝZY U všech vypsaných ohrožujících aspektů si kolektivně zvolíme, na kolik jsou hrozby závažné a s jakou pravděpodobností mohou nastat, tedy zvolit nějaké váhy, např. 1–10. U těch aspektů, které se zdají být reálné, se kolektivně pobavíme o tom, od jaké úrovně výskytu se daný aspekt – prvek stává ohrožující. Stanovíme indikátory, které napoví, že je třeba reagovat a od kdy. Pak si totéž uděláme u možných příležitostí v odvětví, v oboru i mimo ně. (U příležitostí je to těžší je předem plánovat, spíše se vyplácí se k nim jednou měsíčně scházet a posuzovat slabé signály.) Pak bychom si to celé – tedy seznam ohrožujících aspektů a příležitostí mohli projít znovu po té, co si uděláme ještě důkladný seznam silných stránek a slabých stránek ve vztahu k tušené vizi a možným strategickým cílům. Ke každé silné stránce a slabé stránce musíme dopsat váhu 1–10, na kolik je důležitá – významná. Ve světle pochopení silných a slabých stránek se nám příležitosti a hrozby budou jevit trochu jinak. Nyní si můžeme udělat tabulku, v níž zůstanou silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby s nejsilnější váhou, např. 6–10. Měli bychom aspekty prodiskutovat svisle, vodorovně a do kříže: „Jak se má tato silná stránka ke slabé stránce? Jak se má k této příležitosti? Jak se má k této hrozbě? Jaké mohou vzniknout synergie mezi jednotlivými aspekty? Tedy mezi skupinou silných stránek a příležitostmi? Mezi skupinou slabých stránek a hrozbami? Co z toho všechno plyne“? Pak bychom měli vytvořit plán – strategii, jak každou silnou stránku posílit, jak každou slabou stránku oslabit, jak eliminovat hrozby či zmírnit dopad účinků, kdyby nastaly. Nakonec plán, jak posílit zjevné příležitosti, a jak hledat a najít nové, které původně nebyly uvažovány. PLÁNOVACÍ SCÉNÁŘE Je moudré udělat několik kroků: 1. Vypracovat tzv. optimistickou verzi scénáře – tedy co všechno dobrého se může stát v různých oblastech, které nás ovlivňují (technologie, inovace, nová poptávka, noví zaměstnanci). 2. Vypracovat tzv. pesimistickou verzi scénáře, tedy spíše s akcentem na vše nedobré, co se v jednotlivých oblastech může stát. 3. Vypracovat jakousi dominantní verzi z obou částí. To vše může být heslovitě v tabulce s uvedením indikátorů a opatření. Pak je moudré skupině asi 20 lidí zadat, aby v uvolněném stavu napsali eseje na témata: » Naše firma za 5 let: lidé, význam, tržby, ziskovost – z čeho, zájem o firmu na trhu práce » Popište naše budoucí produkty – o čem jsou, jaké jsou; jaký máme obchodní model » Popište naši konkurenci, jaká je za 5 let » Napište podrobný plán, jak zničit naši firmu skrze její slabá místa » Popište, co všechno z vnějšího světa může firmu ohrozit » Popište, co všechno může firmu ohrozit zevnitř » Popište, jaké příležitosti ji mohou potkat, do jakých oblastí podnikání se může se stávajícími zdroji pustit. Zajímavé nápady z esejů můžeme znovu dopsat do výsledné přehledné tabulky možných událostí a vhodné reakce na ně (kdo, co, kdy a jak udělá, když nastane to a to). Pak musíme zvolit tzv. Radu pro strategické řízení, která dostane na starost sledovat vnitřní a vnější události – tedy zvolené indikátory, a pokud nastanou jednotlivě či v synergickém souběhu, pak ihned informovat vedení společnosti. Rada rovněž skrze indikátory sleduje, jestli se nezhoršují slabé stránky a jak se zlepšují silné stránky. Některé události lze předem odvrátit, u jiných zmírnit dopad a získat náskok před konkurencí, která totéž neudělá. Nestojí to mnoho peněz, ale ušetří to či vydělá závratné sumy. Systém včasného varování umožňuje lépe se připravit na nečekané věci, než když by věci nechaly nahodile běžet. Některé události lze předem odvrátit, u jiných zmírnit dopad a získat náskok před konkurencí, která totéž neudělá. Nestojí to mnoho peněz, ale ušetří to či vydělá závratné sumy. CO VŠECHNO LZE ZAHRNOUT DO STRATEGICKÉHO UVAŽOVÁNÍ Mnohé jevy a události lze do jisté míry prognózovat, protože jsou ve stadiu zjevného trendu: » Například určitý vývoj ve společnosti jasně směřuje ke změně legislativy – ochrana spotřebitelů před „šmejdy“, zákaz kouření v restauracích, zákaz prodeje v neděli apod. » V oblasti technologie – např. rozšiřování zájmu o hybridy a hlavně elektromobily, přidávají se další automobilky – Audi apod. Tesla Motors staví v ČR dobíjecí stanice. » Rozvoj zelené energie: Německo letos čerpá už 78 % elektřiny z obnovitelných zdrojů; Německu se začínají vracet investice do zelené energie. » Cestovní ruch jde úžasně nahoru v celém světě, cestuje stále více Číňanů, Korejců, Afričanů. » Lidé mají více času, hledají, čím by jej naplnili, roste zájem o PC hry, film, divadlo, výstavy. » Roste zájem lidí o zdraví a o zdravou výživu, o prodlužování a zkvalitňování života. » Svět se stává nebezpečnějším, roste poptávka po zajištění bezpečí po všech stránkách. Avšak kromě zjevných trendů je třeba si všímat i jiných, méně zřetelných, tzv. slabých signálů budoucích trendů – v delším horizontu, na něž upozorňují odborníci z různých oborů: » Odklon od globalizace, decentralizace » Budou vznikat nové revoluce a konflikty typu Occupy Wall Street, arabské jaro. » Rozpad jednotlivých států i seskupení států – rozpadne se Španělsko, Itálie, Británie, rozpadne se EU i eurozóna, těžiště moci převezmou jednotlivé regiony. » Budou postupně končit stávající politické systémy a vznikat jen vlády odborníků, kteří mají kredit a budou skutečně řešit problémy občanů (podle vzoru Singapuru aj.). » Prudce se změní bankovní systém, banky změní svůj obchodní model (vliv Uberu, AirBnB, model P2P, spolupodnikání s klientem jako mají islámské banky apod.). » Vzniká nová elita světa, která bude tiše vládnout pomocí peněz a vlivu. » Budou rychleji vznikat a rozšiřovat se nezávislé svépomocné komunity na celém světě. » Kdysi Wilfredo Pareto odhadl, že 20 % lidí vlastní 80 % bohatství, dnes už 1 % lidí vlastní 50 % světového bohatství a nerovnost se stále více prohlubuje. » Vznikají nové obory, které velmi rozšíří intelekt, paměť a mozkovou kapacitu – nová elita. » Začíná nová průmyslová revoluce – nové materiálové inženýrství do cca 10 let změní tvář světa, zaniknou celá odvětví a obory: těžební a zpracovatelský průmysl, obrábění. Vše se bude vyrábět z nových materiálů přesně na míru s předem definovanými vlastnostmi a danou povrchovou úpravou – bezodpadově. Míra spolehlivosti těchto prognóz je různá. Něco může do pěti let nastat, ani se nenadějeme. Jiné události možná nikdy nenastanou či nastanou úplně jiné, tzv. černé labutě, což jsou podle Násima Taleba události, které přijdou, ale nikdo je nečekal (pád velkého meteoritu, pandemie neznámé choroby, atomová válka, Francie se stane muslimskou zemí, nečekaný objev něčeho, co rázem lidem změní život). TRÉNINK STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ PODLE PRAVIDLA 20/80 V programu MBA, kde učím strategické myšlení, dostávají ode mne manažeři tento úkol: Popište synergické vlivy následujících událostí, které nastanou v jednom roce, a popište jejich vliv na lidstvo, Evropu, ČR a vaši firmu: » Soptění sopek na Islandu celý rok, zastavení letecké dopravy na severní polokouli na celý rok » Válka mezi Ukrajinou a Ruskem; válka mezi Severní a Jižní Koreou » Teroristé odpálí špinavou bombu v Londýnské City » Pandemie chřipky typu „španělské“ » Velké zvýšení či snížení ceny zemědělských komodit » Zkonstruování vynikající baterie, která dokáže beze ztrát podržet všechnu přijatou energii » Výroba levných polymerových fotovoltaických fólií s nanoanténkami s účinností 70 % » Masové rozšíření 3D tiskáren » Evropu zaplavují 3–4 mil. běženců » Čína se propadne do recese. Manažeři mají nejprve popsat dopad jednotlivých izolovaných aspektů na společnost a jejich firmu. Pak mají popsat vzájemné synergie mezi těmito událostmi. Ti, kteří mají strategické myšlení na vyšší úrovni, dostávají navíc otázku: „Jak se bude situace vyvíjet, když bude sled události jiný? Popište, jak se mění scénář vývoje, když se změní pořadí událostí.“ Často jsou manažeři schopni popsat jen dopad izolovaných událostí. Někteří však dokážou vyvozovat vynikající závěry, co všechno se může stát, když… I vy si to cvičně můžete zkusit. Je to nesmírně zajímavé. Všechno to, co zde popisuji, patří do nelinearity, chaosu, pravidla 80/20. Kdo se naučí je užívat, dosáhne úspěchu tak, jak to popisuje Tom Peters v knize Prosperita se rodí z chaosu. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
