Před 20 lety skupina vědců provedla výzkum, který měl zjistit, jak zakladatelé společností ovlivnili jejich další osud – směřování. Jak víme, zakladatelé vtiskují (cíleně či bezděčně) své společnosti určitou firemní kulturu. Vědci pod vedením sociologa Jamese Barona hovořili se zakladateli asi 200 technologických start-upů v Silicon Valley, které zasahovaly do různých oblastí – od polovodičových technologií přes softwarové firmy, výrobce zdravotnické a diagnostické techniky až k biotechnologickým výzkumným centrům a laboratořím. Baronovi kolegové se zakladatelů vyptávali na jejich původní plány: Jaký model firemní kultury měli na počátku, když společnost zakládali? Co chtěli vtisknout své firmě za hodnoty? Odpovědi překvapí… Tři modely firemní kultury Podle Adama Granta se v oblasti průmyslových společností uplatnily tři dominantní modely firemní kultury – profesionální, hvězdný a model oddanosti. Profesionální model klade důraz na angažování zaměstnanců se specifickými znalostmi a dovednostmi. Otcové zakladatelé hledali inženýry, kteří uměli programovat v JAWAScriptu či C++, matematické experty či vědce, kteří se vyznají v kvantové mechanice či proteosyntéze. Hvězdný model klade důraz více na budoucnost – na potenciál lidí. Firmy přetahovaly nejbystřejší zaměstnance jiných úspěšných firem. Noví zaměstnanci nemuseli hned prokázat, že jsou v dané chvíli plně vybaveni vším potřebným, ale museli prokázat, že mají zájem se rozvíjet a schopnost se vše potřebné doučit. V modelu oddanosti si zaměstnance vybírali podle jiných kritérií. Odbornost a dovednosti hrály svou roli jako základní podmínka, ale tím rozhodujícím pro přijetí byla jejich schopnost zapadnout do určitého týmu a synergicky spolupracovat. Museli mít zvnitřněny hodnoty a normy společnosti. Zatímco zakladatelé společností, kteří se řídí profesionálním či hvězdným modelem, ponechávají svým zaměstnancům značnou autonomii, ve firmách s modelem oddanosti se firma snaží si vybudovat silné emoční vazby na společnost i mezi zaměstnanci navzájem. Zaměstnanci v kultuře oddanosti při popisu vztahů uvnitř používají slova rodina a láska a lidé mají sklony být svému poslání náruživě oddaní. Podle Adama Granta chtěl Baronův tým odhalit, jaký model firemní kultury sliboval největší úspěch. Zkoumali výsledky firem za dobu asi deseti let. Ukázalo se, že největší úspěchy měla firemní kultura oddanosti. Pokud ji zakladatelé firem zvolili, byla míra neúspěchu nulová – ani jeden svůj byznys nepoložil. Pokud zaměstnavatelé zvolili profesionální či hvězdný model, nebyly úspěchy tak výrazné. V případě hvězdného modelu byla míra neúspěchu značná, v případě profesionálního modelu byla míra neúspěchu třikrát vyšší než u modelu oddanosti. Co se týká úspěchu na trhu s akciemi, model oddanosti přináší i vyšší úspěchy na trhu s akciemi. Zvyšuje šanci na první veřejnou nabídku akcií třikrát, v porovnání s profesionálním modelem dokonce čtyřikrát. Četnost výskytu kulturních modelů Podle badatelů byl nejčastější firemní kulturou tzv. profesionální model, který přijalo 31 % společností. Model oddanosti přijalo 14 % firem a hvězdný jen 9 % firem. Tzv. autokratický model a model byrokratický používá shodně asi 6,5 %. V autokratickém modelu jsou hlavními nástroji řízení peníze a osobní dohled. Byrokratický model upřednostňuje detailně popsaná pravidla, které se musejí úzkostlivě dodržovat. Poslední třetina podnikatelů upřednostňuje kombinaci autokratického a byrokratického modelu. Podle zkoumání výzkumníků byl nejméně úspěšným modelem autokratický, který selhal osmkrát častěji než hvězdný. Logicky ve společnostech časem dochází ke změnám. Buď se rozrostly a zakladatel najal výkonného ředitele, či zemřel a nastoupil nový CEO. Baronův tým se na firemní kulturu vyptával i jich. Zjistil, že typ kultury, který firmě vtiskli zakladatelé, hrál roli i v dalším vývoji firmy. Ti potvrdili, že dovednosti hvězd často zazářily, ale oddanost přetrvává. Polaroid Výhody modelu oddanosti se projevily v začátcích firmy Polaroid, kdy se vytvořila silná kultura, která lidi soustředila kolem klíčových hodnot originality, intenzity a kvality. Sám zakladatel Edwin Land byl Polaroidu oddán tak, že při vývoji nové verze instantního fotoaparátu pracoval v kuse tři týdny, nechodil domů, málo spal, nepřevlékal se a nesprchoval. Jeho nadšení bylo nakažlivé. Zatímco Kodak najímal vědce s příslušnou erudicí, Land najímal ženy umělkyně, vysloužilé námořníky a odborníky z jiných – vzdálených – profesí. Podobně jako řada firem v Silicon Valley se moc nestaral o specifické dovednosti lidí, soustředil se hlavně na to, zda mají stejné zájmy a cíle, které vytvářejí silný pocit sounáležitosti. Pokud jsou lidé tak silně připoutáni ke svým kolegům a k organizaci, je těžké si představit, že by z ní odešli. Amatéři vyn álezci Kromě vynálezu instantního fotoaparátu přispěly k raným úspěchům na trhu vynálezy nadšených amatérů. O zásadní vylepšení barevné fotografie se nejvíce zasloužila Meroe Morseová, studentka historie umění a vedoucí laboratoře v Polaroidu, která neabsolvovala žádné kurzy fyziky a chemie, a přesto vydláždila cestu k průlomu v barevném vidění a zobrazování. Byla práci tak oddaná, že se v její laboratoři pracovalo 24 hodin denně ve třech směnách. Druhým průlomem bylo stanovení barevného kódu, na němž 15 let dennodenně dřel Howard Rogers, původní profesí automechanik. Takových laiků bylo ve firmě více. Druh á strana mince oddanosti I když v počátcích fungování firem může být model oddanosti velmi prospěšný, stává se, že časem některé společnosti stagnují díky tzv. skupinové mysli, v níž chybí oponentní názory. Ve studii firem ze Silicon Valley se ukázalo, že po letech úspěchů se růst firem zpomalil až zastavil. Některé firmy s modelem oddanosti měly později až o 140 % pomalejší růst ceny akcií než firmy s hvězdným modelem firemní kultury a o 25 % pomalejší než ty s profesionálním modelem. Dokonce i firmy s byrokratickým modelem řízení na tom byly lépe. Předsedové správních rad, CEO či výkonní ředitelé v „oddaném“ modelu hledají pro svá rozhodování souhlas stejně smýšlejících lidí. Neuvědomují si, že menšinové názory jsou důležité pro pestrost myšlenek, v nichž se má nalézt to nejlepší řešení. Nesouhlasné názory jsou užitečné, i když se ukážou jako špatné, tvrdí psycholožka univerzity v Berkeley Charlan Nemethová. Vedou k tříbení názorů. Někdy se na počátku ani netuší, který názor bude nejlepší. Všechny by měly zaznít a mělo by jim být nasloucháno. Stimulují pozornost a rozvádějí myšlenky různým směrem. Proto by manažeři, kteří činí důležitá rozhodnutí, neměli naslouchat jen blízkým přátelům, ale také blízkým nepřátelům. Vyvarují se tak omylu. Podobně jako Edwin Land. Zarputilost vyn álezce Když Edwin Land v roce 1948 vynalezl instantní fotoaparát, společnost to postavilo na nohy a tržby vzrostly na 7 mil. dolarů v roce 1950. V roce 1960 to už bylo 100 mil. a v roce 1976 úžasných 950 mil. Pak přišla digitální revoluce. Na Landa se obrátil zakladatel firmy Sony Akio Morita, který byl přesvědčen o tom, že chemický způsob vyvolávání filmů nepředstavuje budoucnost fotografického průmyslu, a zajímal se o možnost spolupráce na vývoji elektronického fotoaparátu. Land byl zvyklý uvažovat jen v chemických pojmech a nebyl schopen přepnout svou mysl na svět jedniček a nul. Nápad na digitální fotoaparát zamítl s tím, že zákazníci budou vždy chtít mít obrázek v ruce a že kvalita digitálních fotografií nikdy nedosáhne kvality obrázků vyvolaných chemickou cestou. Díky tomuto a dalším Landovým rozhodnutím čelila společnost úpadku. Landův oblíbený projekt instantní kamery Polavision spolykal obrovské množství peněz (cca 600 mil. dolarů), a protože to byl naprostý propadák, Landa propustili. Již dříve mu řada lidí dobře radila, co a jak dělat. Land se však obklopil jen přitakávači a přáteli, kteří jej udržovali v omylu. Odloučil se od všech kritických názorů a dal se na scestí. DNA firmy Je zajímavé, že po Landově odchodu zůstal jeho odkaz ve firmě pevně zakořeněný. Firma dál najímala své zaměstnance podle toho, zda byli schopni cíle a hodnoty sdílet. Land sám mnoho let (1946– 1980) uměl myslet jinak, ale svou společnost tomu nenaučil. Po Landovi byl do Polaroidu najat jako viceprezident pro obchodní strategii Carl Yankowski, který přišel s návrhem na technologii elektronického zobrazování. Předseda společnosti MacBooth diskusi ukončil tím, že Polaroid nevyrábí nic, co sám nevynalezl – čímž vyjádřil přehnanou důvěru v předvídání budoucnosti a znalosti megatrendů i slabých signálů budoucích trendů. Doslova řekl: „Domnívám se, že instantní film bude dominantním produktem i ve světě elektronické fotografie. O instantním filmu víme víc než kdokoliv na světě; každý, kdo tvrdí, že instantní fotografie je mrtvá, si nevidí na špičku nosu.“ Když Yankowski viděl tuto míru zabedněné rigidity, raději odešel. Přešel k Sony, kde stál u zrodu PlayStation, díky kterému se během čtyř let zisky zdvojnásobily. Nakonec ještě zazářil ve firmě Reebok a stal se výkonným předsedou firmy Palm. Podle Yankowského i dalších měl Polaroid našlápnuto na to, stát se pionýrem či osadníkem v oblasti digitální fotografie. Místo toho si vytvořil hradbu stejných názorů, a kdo byl proti, byl propuštěn. Co si z toho vybrat ? Badatelské závěry tvrdí, že za syndromem skupinového myšlení nestojí sociální vazby. Viníkem je přehnaná sebedůvěra a přílišné obavy o dobré jméno firmy. Dodávám, že to byla také neschopnost poodstoupit od problému a podívat se na něj jinýma očima. Jak říkal Einstein: „Problémy nelze řešit způsobem myšlení, který vedl k jejich vzniku.“ Proto existují metody typu inovační evoluční mapa, mapa ér, mapa příležitostí, tzv. žebříkování (laddering), parafráze problémů, změna hranic zadání, převrácení zadání, imaginace, synektika a spousta dalších technik, které pomáhají naplnit Einsteinovu výzvu – podívat se na problém jinýma očima. Není to jednoduché, ale jde to. Je k tomu zapotřebí facilitátora zvenčí, který pochopí skupinovou mysl a bude umět nabídnout různé pohledy. V začátcích je opravdu nejlepší mít model firemní kultury typu oddanosti, protože lidé mají tendenci odevzdat zaměstnavateli ze sebe to nejlepší. Avšak firma musí mít v sobě zabudovány určité pojistky pro názorovou pluralitu. Ve firmě může v podobě subkultur existovat více modelů firemní kultury. Například i když je firma jako celek orientována na výkonnou kulturu, které říkáme „řízená střela“ či „kultura ostrých hochů“, může v oddělení R&D existovat kultura typu „inkubátor“ či „rodina“, která je velmi podobná oddanému modelu. Aby se firmě nestalo, že zabředne do skupinové mysli, musí si vytvořit určitou platformu, např. panel „hydepark“, kde budou tvůrci nových nápadů obhajovat své náměty a žádat o podporu. Když tým nedostane oficiální „požehnání“ a zdroje, může na projektu pracovat partyzánsky. Na světě je mnoho vynálezů a inovací, které uspěly jako partyzánské projekty a pokořily oficiální projekty. Proto se vrcholoví manažeři musejí stále sami sebe i jiných ptát: Máme ve firmě názorovou různost? Jak to víme? Nepřevládá zde názor silného jedince? Nemají ostatní strach se projevit? Kdy jsme naposled dali výrazný „inovační gól“? Za jakých okolností to bylo? Co se změnilo od poslední výrazné inovace? Jdeme správným směrem? Jak to víme? Jakou máme oponenturu? Není jen formální? Je faktická? Pokud jsou top manažeři pokorní a schopní klást si tyto otázky a odpovídat na ně, budou vždy inovačně úspěšní. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA