Home office a využívání nástrojů vzdálené spolupráce se v mnoha firmách už staly běžnou součástí pracovního života. Tyto velké změny ale nepochybně vedou i k otázkám, jak bychom měli práci z domova uchopit, aby byla efektivní a nebyla pro nás destruktivní. Podle firemního sociologa Vojtěcha Bednáře je nyní více než kdy jindy klíčovou postavou vedoucí týmu.
Ještě relativně nedávno platilo, že firma měla své vedoucí pracovníky a podřízené. Dnes do těchto zažitých postupů vstupují různé trendy a organizace se mění. Jak? Tradiční model vypadá tak, že máte formálního lídra týmu a jeho přímé podřízené. Některé firmy dnes přecházejí z tohoto hierarchického režimu na plochou organizaci, takže týmy oficiálně žádné lídry nemají. Ale protože tým je vlastně skupina, která má své určité zákonitosti, tak i v něm se postupně ustanoví autorita, která jej řídí. Členové týmu pak s touto autoritou spolupracují, reagují na její zadání práce a komunikují s ní. Já se domnívám, že existence lídra, který zodpovídá za práci celého kolektivu, je ve firmách klíčovou nutností. Existují nějaké typické vlastnosti, které by takové autoritě neměly chybět? Těch vlastností je určitě více, ale já bych zmínil dvě, které považuji za nejdůležitější. Takový člověk musí dokázat lidem ukazovat směr a zachovávat klid, zejména v zátěžových situacích. V okamžiku, kdy je vedoucí sice odborník, ví, co má dělat, ale zpanikaří, nikdy nebude pro ostatní zaměstnance akceptovatelným na takové pozici. A podobně v situaci, kdy sice zachová klid, ale zároveň neví, jak se rozhodnout. To je třeba i důvod, proč se akademici příliš neosvědčují na vedoucích postech. Oni sice zachovávají klid, ale kvůli tomu, že vědí příliš mnoho a vidí příliš variant, nedokážou určit směr. V běžném firemním provozu je pak funkcí lídra zejména dohled, ale jakmile nastane krize a přijdou změny, musí se autorita umět okamžitě projevit. Zmínil jste funkci lídra. Co dalšího by měl vedoucí týmu dělat? Pokud se oprostíme od klišé v podobě motivace, péče o duševní pohodu zaměstnance a podobně, zbudou nám tři základní věci: zadávat práci, kontrolovat práci a hodnotit práci. To musí dělat člověk, který je důvěryhodný, tedy je klidný a zároveň zachovává směr. Protože takový lídr je pak schopen zvládat i vysoce zátěžové situace, to znamená i situace, při kterých dochází k drastickým změnám zažitých procesů a posunům v systémech práce. Stoprocentně platí jedna zásada – krize tříbí lídry a jasně ukáže, kdo si na něj jen hraje a svou funkci nezvládá. Třeba krize koronavirová? Ano, přesně tak. Přechod na home office a k virtuálním komunikačním kanálům je obrovská změna, která má navíc svou vlastní dynamiku a má také daleko větší požadavky na schopnosti vedoucích týmů. Na jaře se ještě mnoha firmám zdálo, že půjde o krátkodobou záležitost a během pár týdnů se lidé vrátí do kanceláří. To se však nestalo. Důležitým faktem je, že při změnách tohoto typu zažíná běžet takzvaná adaptační doba, která trvá zhruba tři měsíce, a po tuto dobu lidé vnímají nastalou situaci jako výjimku. Pak už se ale na změny adaptují, budou je považovat za novou normalitu a je poměrně náročné vrátit se jakkoliv zpátky. S tím se právě v současné době mnozí vedoucí potýkají. Měly by tedy firmy spíše tento nový stav akceptovat a držet se toho, že zvládli přesunout mnoho pracovních záležitostí do virtuálního prostoru? Mám zkušenost s různými rozhod-nutími. Na jedné straně jsou firmy, které se adaptovaly na vzdálenou práci a pak se zase úspěšně vrátily zpět s tím, že si ponechají funkční technologie, které mohou využívat jako podporu klasického pracovního režimu. Některé firmy tuto krizi vzaly jako konečné prosazení změn, které se plánovaly už déle, ale zavádění do praxe pokulhávalo. A pak jsou firmy, které koronavirovou krizi berou jako výzvu k revoluci. Podle mě na tuto otázku není jednoduché odpovědět, protože hodně záleží na tom, jaké je složení zaměstnanců. Přechod ke vzdálené práci není úplně pro každého. Váže se s ním totiž například trend flexi office, tedy občasného home officu s docházkou do kanceláře, kde ale zaměstnanec nemá své stálé pracovní místo a podobně. A platí, že čím jsou lidé v týmech starší a čím více mají závazků, typicky hypotéku či další jiné úvěry, tím více jsou konzervativní a bojí změn, protože je vnímají jako ohrožení. V krizi dokážou tyto změny akceptovat, ale jakmile se situace zlepší, začnou se bouřit. Proto je důležité se zaměstnanci tyto plánované změny komunikovat a zjišťovat, zda jsou pro ně přijatelné. Pro mladé lidi, pro lidi z kreativních či IT oborů to určitě přijatelné je a tam takové změny slaví úspěch. V okamžiku, kdy jsou ale změny jen revolucí pro revoluci, tak to nemusí dobře dopadnout a z principu mé práce se setkávám s případy, kdy to tak nedopadá. Jak se má tedy manažer popasovat s přechodem do virtuálního vedení týmu? Je naprosto nezbytné, aby krizi i změny z ní vyplývající pojal pouze jako profesionální problém. Protože jakmile mu do rozhodování vstoupí emoce, začne chybovat. Buď přehnaným a neautentickým optimismem a motivačními klišé, kterými otráví svůj tým, nebo strachem a negativismem, který na něj přenese. Dále je nesmírně důležité, aby všem svým přímým podřízeným ještě předtím, než je převede do virtuálního prostoru, zajistil fungující komunikační kanál, protože je bezpodmínečně nutné být s nimi všemi v každodenním vizuálním kontaktu, samotná e-mailová či jiná textová komunikace nestačí. To je mimochodem nejčastější chyba. Protože si s lidmi píšete, ale nevidíte je a nemáte představu o tom, co se děje na druhé straně. Pro úspěšný přechod ke vzdálenému systému práce je pak také důležité to, o čem jsem hovořil na začátku, tedy správné kontrolování práce. Protože i když lidé vědí, co mají dělat, tak představa, že všichni práci odvedou a odvedou ji v odpovídající kvalitě, je lichá. I oni jsou totiž v nové situaci, učí se pracovat jinak, a navíc ještě v prostředí, kde jsou rozptylováni mnoha věcmi. Každodenní vizuální kontakt vedoucímu pomůže zjistit, v jaké pohodě či nepohodě jeho podřízený je, a pomáhá předcházet stavu, kdy se zaměstnanec redukuje pouze na nástroj k vyřízení seznamu úkolů. Přesuňme se od vedoucích ke členům týmů; jak se se změnami vyrovnávají oni? Když se za normálního režimu zeptáte zaměstnanců, zda by chtěli home office, tak zjistíte, že o tento benefit je obrovský zájem. Lidé chtějí pracovat z domova a řídit si svůj den sami takzvaně v pyžamu. Jenomže firmy s ním hodně šetřily právě proto, že je kontrola vzdálené práce složitá a mnohé ani neměly k dispozici pro vzdálenou práci a komunikaci vhodné nástroje. V březnu však na home office museli jít všichni a tento benefit najednou dostali zaměstnanci i ve firmách, kde by se o tom za normálních okolností vůbec neuvažovalo. Lidé dostali to, co chtěli, jen se museli naučit pracovat s novými technologiemi. A v okamžiku, kdy to zvládli, nastalo období zvýšené produktivity. Problém byl ale v tom, že jim plynula adaptační doba a v ní efektivita zase začala klesat, začal se projevovat resentiment. Kancelář má totiž také své výhody, máte tam kolegy a klid na práci bez rušivých elementů domácnosti. V tento moment pak vznikl tlak na manažery, aby začali lépe kontrolovat jejich práci. No a pokud nemá vedoucí vlastnosti, které jsem zmiňoval, produktivita týmu klesala dál, aniž by vlastně bylo jasné proč. Z toho pak logicky začne vyplývat tlak na návrat ke klasickému modelu s prací v kanceláři. Toto je fáze, ve kterém se nyní nachází poměrně velké procento firem. Lidé se už nějak adaptovali na vzdálenou práci a teď se čeká, co bude dál. Jak by vlastně měl vypadat pracovní život na home office? Začnu ukázkou toho, jak by vypadat neměl. Řešil jsem situaci jedné paní na administrativní pozici, která byla po nějakém čase na home office naprosto vysílená. Ukázalo se, že pracovala stabilně o 15–20 % více, než by měla. A to jen ze strachu, aby to nevypadalo, že doma nic nedělá. Všeobecně asi nejdůležitější věcí je to, aby si člověk, který bude pracovat na home office, jednoznačně oddělil pracovní a soukromý prostor. Je důležité mít pracovní kout, který se nepoužívá k ničemu jinému než k práci. S tím pak souvisí i využívání tohoto místa. Je třeba si stanovit pracovní dobu a mimo ni do koutku nevstupovat. Tyto zásady ale tak trochu bourají představy výhod práce z domova o tom, že člověk bude pracovat, kdy chce, kde chce a jak chce, nicméně je to velice důležité z hlediska psychohygieny. Protože pokud lidé zvládnou izolaci rolí, tak si také zvládnou relativně dobře rozložit energii práce. Co se stane, když se nerozloží dobře? Jakmile je práce rozpuštěna do celého dne, člověk není schopen cílit energii správně. Topí se v úkolech, zabývá se věcmi v nesprávném pořadí a neví, kde je začátek a konec. Kromě svobodných, uměleckých a částečně akademických povolání naprostá většina lidí potřebuje, aby měla rozdělenou osobní a pracovní sféru a aby v rámci bydliště nedocházelo k tomu, že se ty sféry budou příliš promíchávat. Další věc, která je důležitá, je kvalitní time management, a to ze stejného důvodu. Prostředí, ve kterém jsme, nepřeje z principu cyklicky řízené práci, tedy kdy ráno děláme to nejnutnější a odpoledne spíše takzvaný housekeeping. Jediná cesta, jak z toho ven, je velmi kvalitní plánování úkolů, a to je mimochodem zodpovědnost manažera. Ten by toto měl plánovat. Důležitá je i pravidelná komunikace s nadřízeným. Pokud si zaměstnanci dokážou doma vytvořit dobré zázemí a nastaví si jasně pravidla hry, bude se jim na home office pracovat dobře. Přechod do virtuálního pracovního prostředí s sebou nese nutnost být on-line, což je velké riziko. Ano, je. Lidé by se ale měli naučit být off-line. Prostě zařízení vypnout a schovat. Zvláště sociální média, ale i nástroje vzdálené spolupráce v nás mají tendenci vyvolávat takzvanou signální závislost. To znamená, že pokud dostatečně dlouhou dobu neslyšíme signál příchozí zprávy, tak znervózníme a fyzicky nás to frustruje. Ten nepříjemný pocit je způsoben nedostatkem dopaminu, který je stimulován v okamžiku, kdy příchozí zpráva cinkne oznámením. Říká se tomu dopaminový cyklus. A na tomto je postavený například Facebook a mnoho dalších. Lidé vlastně „fetují“ cinkání zpráv. Pro hygienu práce s virtuálními technologiemi a technologiemi teleprezence je nesmírně důležité, aby člověk sledoval čas, který s nimi tráví, a opravdu je dokázal po určité době přestat používat. /Kristina Kadlas Blümelová/