Česká společnost pro jakost (ČSJ) v rámci svého poslání šíří osvětu v oblasti systémů a nástrojů managementu kvality. V organizacích je možné používat všelijaké „kvalitářské“ nástroje a techniky, nicméně alfou a omegou úspěšného fungování firem je práce s lidmi. ČSJ v rámci svých konferencí věnuje proto také prostor „měkčím“ – HR – tématům. Přinášíme článek spolupracovnice ČSJ paní Mgr. Jindřišky Karáskové zaměřený na téma generační obměny ve firmách. Upřímně řečeno, není to nic nového pod sluncem. V historii lidstva a firem vždy docházelo ke generačním výměnám. Když pomineme dopad sociálně- ekonomických a politických vlivů, zvládnutí generační obměny ve firmách vždy vyžadovalo a vyžaduje jasnou HR strategii, intenzivní práci s nastupující generací a kvalitní ma-nagement. Charakteristiky nastupujících generací jsou určitým zobecněním a nemůžeme tvrdit, že jsou všichni stejní a stoprocentně odpovídají těmto popisům. Dnes de facto žijeme v blahobytu, materiální nedostatek nedoprovází život dětí a mládeže, kult dítěte je na vrcholu, žijeme bez velkých válečných konfliktů a do toho všeho vstupuje internet věcí (IoT), umělá inteligence (AI), rozvoj technologií, život na sociálních sítích, virtuální realita a především informace, informace, informace… Generace převažující na trhu práce, ať už je nazýváme jakýmkoliv přízviskem, narozené po roce 1982 „dostaly rozdané karty“, které nemohly ovlivnit. Co to bylo za karty? Podle některých to jsou: výchova, technologie, netrpělivost, ekonomika a pracovní prostředí. Podle jejich vlastních slov považují za špatné karty současnou ekonomiku, korupci, chybné kroky předchozích generací a generalizace jejich generace (viz např. https://www.youtube.com/ watch?v=pfczKS-rAVQ). Nastupující generace Mohutný rozvoj technologií, život na sociálních sítích a virtuální realita podporují závislost. Závislosti všeho druhu mají dopad na vztahy, na budování důvěry, na komunikaci a zvládání stresu. Kult dítěte, vštěpování myšlenek „co chceš, to můžeš mít“, „jsi výjimečný“, rodičovský vliv na školní a zájmové hodnocení dětí a další faktory přinášejí této generaci zklamání při vstupu na trh práce. Podle předchozích generací jsou zástupci té nové sebestřední, nároční, líní, narcističtí, nechtějí čekat a jsou neustále nespokojení. Do firem tak přicházejí mladí, idealističtí lidé, kteří touží po práci, jež má smysl a dopad a rychlé výsledky. Ve velkých korporacích zjišťují, že se sleduje krátkodobý zisk, rok znamená více než století, čísla více než lidi. Kde se mají naučit týmové spolupráci, sounáležitosti, trpělivosti, nalezení rovnováhy? Výsledkem je zvýšený počet sebevražd, depresí a drogových závislostí. A jakou to má roli v generační obměně? Klade to velké nároky na manažery. To, co neudělala společnost a rodina, musí udělat manažer. Nelíbí se vám to? Když jste ale v určité situaci jediní, kteří mohou něco udělat, měli byste tak učinit. Úkolem manažerů je naučit tyto generace, jak se vyrovnat s nástrahami digitálního světa, pomoci jim budovat sebevědomí, prožívat a těšit se radosti, nalézat uspokojení z práce a dlouhodobých vztahů. Na to neexistuje žádná „appka“, nelze to zařídit ze dne na den. Firmy a manažeři se musejí měnit, aby se změnily/rozvíjely nové generace přicházející do firem. Úloha manag ementu Stejně jako dříve je nezbytný kvalitní management a jasná HR strategie, jen se role manažerů posouvá více do role partnera/průvodce/kouče. Podle mne manažer musí hrát dvojroli „táta/ máma“. V roli otce – znalého a zkušeného člověka, který má nadhled a znalosti – určuje směr, kterým tým půjde. Pozor – neznamená to přílišnou autoritativnost, ta již nefunguje. V roli matky pak poskytuje podporu, pochopení a pomoc. Týmy ve firmách kopírují fungování rodinných týmů. V těch, které fungují, platí: JASNÉ ROLE, JASNÉ HRANICE, HODNOTY nejen proklamované, OTEVŘENÁ KOMUNIKACE, SVOBODA, SDÍLENÉ A PROJEVOVANÉ EMOCE, VŠICHNI VĚDÍ, CO OSTATNÍ CHTĚJÍ. Nezbytným předpokladem kvalitní generační obměny je, aby manažeři provedli nováčky ve svých týmech nástrahami komunikace, kooperace a zpětné vazby. Co se mladá generace musí naučit a čemu ji může kvalitní a zralý manažer pomoci? Především trpělivosti, tj. že všechno, co je kvalitní a má cenu, nedostaneme ihned, prostě to trvá. Zvládání neúspěchů a překonávání překážek souvisí s trpělivostí a se schopností na sebe nahlížet realisticky, tj. mít sebereflexi vlastní povahy, chování i výkonu. Poskytování kvalitní zpětné vazby, realistické a láskyplné má pro mladé lidi na počátku kariéry mimořádný význam. Firemní stereotypy již neplatí Firmy, kterým se daří, jsou mnohdy přesvědčené, že jsou dostatečně atraktivní na trhu práce, a mnohdy opomíjejí ve svém růstu roli manažerů nižšího a středního managementu. Již dávno neplatí stereotypy firemního chování, které zažívali babyboomers, jako je např. „když se ti to nelíbí, můžeš jít, za branou čekají stovky jiných“. Nové generace přicházejí s požadavky na home office, zkrácené úvazky atd., což zase klade větší nároky na čas a vedení včetně kontroly a zpětné vazby. Firmy, které se tomuto brání, budou ztrácet zájemce o práci a obměna zaměstnanců pro ně bude obtížná. Vedlejším efektem generační obměny ve firmách může být motivace a další rozvoj stávajících zaměstnanců, kteří se díky nové generaci naučí pracovat s moderními technologie, otevře se jim svět jiných názorů a postojů. A s tím by kvalitní personalista a management měli pracovat. Pokud v managementu budou zralí manažeři, kteří neustále pracují na svém osobním rozvoji, podaří se jim zvládat motivovat a efektivně vést nastupující generaci. Ti manažeři, kteří do interpersonální komunikace promítají své osobní problémy, frustrace a nenaplněné ambice, asi neuspějí. Mgr. Jindřiška Karásková, jednatelka Specialist Service, s. r. o.