Mnoho firem má dobré nápady co inovovat, často i jak. Bohužel při plánování portfolia výrobků či služeb se vedoucí marketingu, vedoucí R&D a finanční ředitel nedokážou úplně shodnout na tom jak postupovat, aby inovace přinášely co nejvíce peněz a zvyšovaly konkurenceschopnost i tržní podíl. Často se pak stává, že plány dopadnou hůře, než očekávali, firma má problém s financováním a chybí jí cash flow. Každá inovace stojí peníze. Někdy hodně peněz. Jak to udělat, aby inovace stály jen tolik, kolik mají, produkovaly peníze rychle a dost dlouho a nenastalo žádné nepříjemné překvapení? K analýze, k pochopení situace i plánování slouží tzv. Bostonská matice. Pro jednotlivé typy produktů platíCO JE BOSTONSKÁ MATICE? Matice BCG – Bostonská matice, anglicky BCG Matrix, Growth-share matrix, je analytická metoda, která pochází od poradenské firmy Boston Consulting Group (BCG), odtud také její název. Používá se pro hodnocení portfolia produktů organizace při marketingovém a prodejním plánování. Její podstatou je hodnocení jednotlivých produktů, tedy výrobků či služeb podniku: Pro jednotlivé typy produktů platí: Otazníky – nadějné nápady na inovace od vlastních vývojářů; koupě nápadu od Start-upu či poradenské firmy; nápady od široké obce internetových fandů – výzkumníků Hvězdy – potřebují všestrannou podporu pro umístění na trh. Je třeba z nich udělat Dojné krávy, investovat do reklamy a širokého povědomí – vybudovat silnou značku. Dojné krávy – nepotřebují vysoké investice ani vysoké provozní obslužné náklady, při dobré produktivitě jsou základem ziskovosti firmy. Bídní psi – výrobek je na ústupu, doznívá. Doporučuje se utlumit jeho výrobu, stáhnout z trhu, vrhnout na trh jiný výrobek. Matice BCG se používá jednak pro hodnocení produktového portfolia, jednak je možné ji využít pro hodnocení klíčových obchodních jednotek, například divizí či jednotlivých částí velké korporace. JAK A KDY VYUŽÍT BOSTONSKOU MATICI V PRAXI? BCG matice se používá jednak pro hodnocení produktového portfolia, jednak je možné ji využít pro hodnocení klíčových obchodních jednotek, například divizí či jednotlivých částí velké korporace. Jak podíl, tak míra růstu jsou však stejně spojeny s hodnotou produktů. Tržní podíl a rychlost jeho růstu se v čase u produktů dramaticky mění. Stejně jako výrobce musí řídit životní cyklus výrobku, také i poskytovatel služeb musí řídit životní cyklus služby. Výsledky analýzy BCG matice pomohou organizaci určit marketingově strategický plán celého portfolia produktů tak, aby se každý výrobek firmy přesně umístil do některého z kvadrantů. Produkty musí být v kvadrantech vyvážené tak, aby v kvadrantu dojných krav umožnily financování ostatních produktů a život celé firmy. Vždy musí být více Dojných krav (nebo několik málo významných) než otazníků či hvězd. Samozřejmě s ohledem na životní cyklus produktů je nutné mít v portfoliu výrobků firmy budoucí potenciál v podobě otazníků a hvězd. Jde o budoucnost firmy. Na základě analýzy životního cyklu produktů pomocí BCG matice si firma zvolí strategii inovací a nakládání s produkty v jejich životním cyklu. Je vhodné model doplnit o třetí dimenzi, a tou je ziskovost daného výrobku či služby, která může být buď vysoká, nebo nízká. Tak získáme ze čtverce krychli (3D). V jejím rámci mají smysl zejména ty kvadranty, které odpovídají vysoké ziskovosti. Také je třeba pečlivě zvážit, zda váš předpoklad vysoké plánované ziskovosti výrobku či služby v budoucnosti je reálný. BCG matice je v praxi velmi používaná a jde o jednu z nejpraktičtějších technik v organizaci. Má klíčový význam pro stanovení správné produktové strategie každého podniku. Může být rovněž vstupem do ucelené SWOT analýzy jako hodnocení produktového portfolia. Nemám na mysli rádoby SWOT analýzu – nástřel aspektů do jednotlivých kvadrantů, ale poctivou SWOT analýzu zaměřenou na inovace. JAK SE BCG ANALÝZA DĚLÁ PRAKTICKY? Představte si, že jste se rozhodli pro novou inovaci. Naplánujete prostředky na výzkum a vývoj – mzdy vývojářů, používání techniky a přístrojů, materiály, energie, expertní služby, patentové řízení apod. Očekáváte, že inovační proces nového výrobku – to je ten otazník potrvá dva roky a bude stát cca 10 milionů korun. Otazník je to proto, že to vše není jisté. Pak plánujete, že když se inovaci podaří vyvinout, umístíte výrobek na trh a stane se z něj vycházející hvězda. Očekáváte, že jeho marketingová podpora potrvá rok a bude stát 3 mil. korun. Po tom očekáváte, že když se produkt na trhu usadí, bude potřebovat minimální marketingovou podporu – asi 1 mil. ročně a bude produkovat cash flow po dobu čtyř let. Z produktu se stane Dojná kráva, která bude firmu živit. Měla by přinést tržby ve výši cca 80–90 mil. Kč. V posledním stadiu životního cyklu se z výrobku za cca čtyři roky stane tzv. Bídný pes, protože o něj bude klesat zájem, tržby i ziskovost se radikálně sníží. Rok až dva před zánikem produktu firma vyjde s další velkou inovací a celý životní a ekonomický cyklus se zopakuje. Jenže… Kdyby to vše šlo tak snadno a přesně plánovat. Velmi často je to všechno jinak. Vezměme si příklad ještě jednou. Firma si naplánuje prostředky na výzkum a vývoj nové inovace. Očekáváte, že inovační proces nového výrobku – Otazník, potrvá dva roky a bude stát 10 mil. korun. Jako naschvál vývojáři se zasekli a nemohou hnout s některými technickými parametry inovace. Vývoj se prodlouží ze dvou na tři roky. Náklady už nečiní plánovaných 10 mil., ale 19 mil. Pak jste plánovali, že výrobek umístíte na trh a stane se z něj Vycházející hvězda. Očekávali jste, že marketingová podpora potrvá rok a bude stát 3 mil. korun. Ke své hrůze zjistíte, že přímá marketingová podpora, která je nezbytná pro uchycení vašeho nového výrobku, bude kvůli změněnému trhu trvat o půl roku déle a bude stát více – celkem 5 mil. korun. Pak už se těšíte, že byť s vyššími náklady a opožděně, se produkt stane Dojnou krávou a vy jej budete dojit čtyři roky. Náklady na běžnou reklamu a marketing budou stát mi- lion ročně. Očekáváte, že za čtyři roky vám produkt přinese 80–90 mil. Kč – nelineárně – spíše v druhé polovině čtyř let. Dojení se úspěšně rozběhlo a všichni si mnou ruce, protože marže je velmi slušná a o výrobek je velký zájem. Jenže jak naschvál po dvou letech dojení přijde konkurence se substitutem – podobným výrobkem, který strhne část zájmu spotřebitelů. Očekávané tržby čtyř let se rozplývají, ale alespoň půlka bude dobrá. Avšak co čert nechtěl, další konkurent přijde s jiným – ještě lepším substitutem, sebere vám zbývající tržní podíl a vaše Dojná kráva se stává Bídným psem. A ten zahyne velmi rychle, nepotrvá to ani celý rok. Co se stalo? Náklady na inovaci se zvýšily o cca 60 % a plánované tržby se naplnily jen z cca 25 %. Inovace nebyla ekonomicky úspěšná. Přinesla sice dočasnou prestiž, ale čiperná konkurence si odkrojila většinu plánovaných tržeb. Když si představíte, že by se inovace nezpozdila, konkurence by možná nestačila tak rychle napodobovat, vymýšlet substituty a shrábnout tak velké tržby. A když si představíte, že máte v portfoliu dvanáct různých výrobků v různé fázi životního cyklu a u většiny z nich se v odhadech času a nákladů i výnosů netrefíte, pak se firma může dostat do vážných potíží a bude jí chybět cash flow. ŘEŠENÍ Mějte v šuplíku v zásobě připravené inovace. Vyjděte s nimi včas. Ne dříve, ne pozdě. Hledejte cesty, jak zvyšovat celopodnikovou úroveň tvořivosti všech vývojářů, manažerů i marketérů. Najměte si dobré odborníky na kreativitu a inovace. Implementujte proinovační firemní kulturu. Hledejte hlavně tzv. modré oceány, což je diskontinuální inovace, kterou nikdo jiný nemá, a vy budete mít dočasný monopol. Plán životního cyklu připravované inovace konzultujte s několika na sobě nezávislými odborníky (metoda Delphi). Zvolte raději méně optimistickou variantu plánu. Používejte kreativní projektové řízení a v zárodku aktivně ovlivňujte okolnosti, které můžete. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
