„Elektromobilita už nepotřebuje tolik údržbu ani servisování, ale spíše komplexnější práci s daty. A tohle všechno nás bude nutit k tomu, abychom se zákazníkem komunikovali jinak. A to je cesta, na kterou se musíme připravit. To je ta hlavní změna pro nás," říká v rozhovoru pro Technický týdeník Pierre Jean Verge Salamon, generální ředitel Renault Trucks pro Českou republiku a Slovensko.
Ve Vánočním pozdravu na konci loňského roku jste slibovat novinky, které nás překvapí. Měl jste tím na mysli v březnu uvedené elektromobily, program E-Tech, nebo chystáte ještě něco dalšího?
Krátká odpověď: ano!
Renault Trucks, potažmo Volvo Group procházejí v současné době významnou transformační proměnou. V celém průmyslu nákladních vozidel jsme první s úplně jasným cílem, co se týká probíhajících změn. Za Renault Trucks uvedu konkrétní příklad: do 8 let by 50 % našich vozidel uváděných na trh, tedy prodaných vozidel, mělo být elektrických. A do 18 let od současnosti diesel skončí. Možná si na začátku leckdo myslel, že jde o bláznivý plán, který nelze uskutečnit, ale čím dál více je vidět, že jde o realitu. Dokonce už i naši zákazníci o tomto tématu více a více hovoří a my cítíme jejich rostoucí zájem. A i když je ČR v eletromobilitě mírně pozadu, snažíme se s našimi zákazníky problematiku probírat a změny urychlit.
V loňském roce jsme v ČR uspořádali eventovou konferenci se zaměřením na elektromobilitu, kde jsme představili naši řadu 3,5t vozidlem počínaje a vozidly určenými pro svoz komunálního odpadu konče. Příští rok už bychom měli mít k dispozici i vozidla pro dálkovou přepravu a pro stavební segment s dojezdem mezi 350-400 km. V roce 2024 bychom tento dojezd měli prodloužit až na 600 km.
V Renault Trucks se aktuálně opíráme o dva pilíře. Jedním je výkonnost, doposud ještě spojená s naftovým motorem, druhým transformace založená na elektromobilitě a ještě jedné záležitosti, o které budu mluvit podrobněji. To, že přecházíme na elektromobilitu a máme v tomto ohledu vytyčené určité cíle, není čistě naším rozhodnutím. Vycházíme z dohod učiněných na globální úrovni, například ze závěrů Pařížské dohody o omezení uhlíku. My se však snažíme nastavovat si cíle výše. Pokud mluvíme o elektromobilitě a dojezdu 350 km v roce 2023 a 600 km v roce 2024, tak v rámci Volvo Group jdeme ještě dále a hovoříme o palivových článcích. Naši zákazníci se ovšem musejí přizpůsobit řadě změn, které jsou nákladné. Poměr mezi cenou dieselových a elektrických vozů je 1 : 4, 1 : 5, což si někteří zákazníci nemohou dovolit. Proto se nyní snažíme najít řešení. Aby mohli i nadále přepravovat zboží, musí financování probíhat jinak. V současné době tak pracujeme na řešení, které se jmenuje „nákladní vozidlo jako služba" (TaaS - truck as a service). My nabídneme zákazníkovi nákladní vozidlo, které si pronajme prostřednictvím měsíčních plateb. On ho provozuje a my se postaráme o veškeré související servis a další služby: o financování, údržbu i o všechna data pocházející z vozidla.
Pro mne je velmi důležitá ta část technologických změn. Změny probíhají neustále, ale ty, kterými nyní procházíme, budou mnohem větší než kdykoliv dříve. V dnešní době musíte na nákladní vozidlo nahlížet jako na počítač. Aktuálně máme v našich vozech šest nebo sedm počítačů, a ty každý den generují velké množství dat o způsobu jízdy, o údržbě, o spotřebě, o tom, jak často brzdíte... Jde o opravdu velké množství dat, která jsou navíc v rámci procesu přechodu na elektrická vozidla zcela nezbytná. Musíme zajistit a vyhodnotit skutečně velká množství dat o tom, jak daný zákazník své vozy provozuje, a využít je v jeho prospěch. Pracujeme tedy na tom, abychom zákazníkovi ukázali, že lze zajistit rentabilní provoz, a usnadnili mu jeho podnikání. Pro mne je toto ta nejvýznamnější změna, protože vztah k zákazníkovi se tím výrazně promění. Bude to, lidově řečeno, méně o špinavých rukách a více o počítačových datech a o přenosu informací. Tohle všechno přináší elektromobilita, která nepotřebuje tolik údržbu ani servisování, ale komplexnější práci s daty. Toto všechno nás bude nutit k tomu, abychom se zákazníkem komunikovali jinak. A to je cesta, na kterou se musíme připravit. To je ta hlavní změna pro nás.
Jak u vás probíhá vývoj takových pokročilých technologií? Bavíme se už v podstatě o světě velkých dat a opravdu sofistikovaných systémů, jejichž vývoj je velmi náročný. Nakolik jste v tomto schopni v rámci skupiny pokročilé technologie sdílet a jak to jde dohromady se záměrem, aby šla každá ze značek svou vlastní cestou?
Vysvětlím vám, jak Volvo Group funguje. Můžete si ho představit jako velký supermarket, technologický supermarket. Volvo Trucks, Renault Trucks, Mack Trucks, Volbo Bus, Volvo CE, Volvo Penta a další divize jsou zde zákazníky, kteří sem chodí nakupovat. Supermarket se jmenuje CAST (common architecture shared technology - společná architektura sdílené technologie). Všechno je tedy společné: elektronika, inženýring... Pokud to vezmu z inženýrského pohledu, tak vše je dostupné všem, nicméně využívání některých technologií nemá pro určité značky opodstatnění, třeba proto, že jsou pro ně zbytečně drahé nebo pro ně nemají uplatnění. Co se týče montáže a implementace technologií, pracuje každá značka s vlastním know-how; základ je ale stejný.
Upřesním to na příkladu: máme stejnou elektronickou architekturu, stejný systém získávání dat, stejný způsob jejich zpracování, ale způsob, jakým s těmito daty pracujeme třeba v rámci ČR, ten je úplně jiný. A jiný je i pro Volvo Trucks, jiný pro Renault Trucks. Je to o lidech, kteří s těmi daty pracují. Rozdíl je tedy právě hlavně v lidech. Projekt, na kterém se zde v české republice snažíme pracovat, tak spočívá v zachování a využití toho lidského faktoru při komunikaci se zákazníky.
Volvo je skvělá firma právě proto, že má „technologický supermarket", a pak tu jsou lidé, jako jsme já a můj tým, a máme možnost vybrat, co bude pro naše zákazníky dobré a co potřebují. Právě díky tomu náš byznys roste.
To je vlastně také důvod částečného, mírného „rozvodu", aby každá značka mohla být nezávislá, ale zároveň aby mohla získat, co potřebuje pro profitabilitu a uspokojení své skupiny zákazníků. A pokud se podíváme zpět, před dobu nástupu našeho současného prezidenta, tak nikdy ziskovost skupiny nebyla tak veliká.
Chceme být blíže lidem, zákazníkům, ale s francouzskou identitou, stejně jako Volvo nabízí švédskou identitu, Mack americkou identitu... A výsledky ukazují, že to funguje. Tohle je princip Volvo Group. Máme centrální organizaci, ale lokální skupiny mají i své pravomoci, protože český zákazník má jiné potřeby než španělský a naopak. Tím pádem je na nás, abychom se adaptovali a přizpůsobili tomu, co zákazník žádá. Jde tu o pochopení a porozumění danému trhu.
(Celý rozhovor naleznete v příštím vydání Technického týdeníku.)