Učící se organizace vyhrávají

Mnozí manažeři považují firmu za živý organismus, kde vše běží nějak samo, automaticky. Uznávají, že firma by se měla vzdělávat, ať už po odborné stránce, nebo po stránce lidské, tedy
v oblasti osobnostního růstu. Málokdo z manažerů však chápe tzv. učení sebe sama – koncept učící se organizace. Podobně jako živý organismus i firmy potřebují od každého tzv. fraktální odpovědnost a vytvořit tzv. kolektivní inteligenci. Bez vzájemného učení se toho nedoberou.

Co je to učící se organizace?

Každá firma či organizace, která chce být efektivní, nesmí dělat stejné chyby několikrát za sebou. Zrovna tak se může poučit z úspěchů. Velmi podrobně se o tom vyjadřuje guru managementu Peter Senge ve svém díle „Pátá dimenze“. Jak to funguje? Souvisí to s týmovým učením. Věřili byste, že tým zapálených manažerů, v němž všichni mají IQ vyšší než 120, často dosahuje kolektivní IQ asi jen 65 bodů? Pro manažery je nesmírně těžké odložit své předsudky, zaběhaná paradigmata, myšlenková schémata a započít otevřený dialog s kolegy či podřízenými o abstraktních tématech. Čeho by se dialog měl týkat? Manažeři se potřebují naučit rozpoznávat u sebe i druhých zaběhané vzorce myšlení a chování. V mnohých situacích se jim vzorce osvědčily, a tak je používají stále dokola i v situacích, kdy se to vyloženě nehodí.

Mentální modely

„Problémy nelze řešit způsobem myšlení, který vedl k jejich vzniku.“ Albert Einstein

Jde hlavně o tzv. „meta myšlenky“. To je způsob přemýšlení o zákaznících, o zaměstnancích,
o produktivitě a přidané hodnotě, o přísnosti a laskavosti, o morálce, o problémech a příležitostech apod.
Abychom se vyhnuli tzv. myšlení v krabici (zabedněnost), musíme mít neustále na paměti výrok Alberta Einsteina: „Problémy nelze řešit na úrovni myšlení, na níž vznikly.“ Jiný překlad říká: „Problémy nelze řešit způsobem myšlení, který vedl k jejich vzniku.“ Manažeři na tento citát obvykle zírají a nevědí, co si o tom mají myslet: Jak se má lišit naše myšlení v tuto chvíli od našeho myšlení, které jsme měli před dvěma roky, když jsme v této oblasti přijímali rozhodnutí? Někdy nechápou, co je to míra konkrétnosti a míra abstrakce u daného problému, a neustále se nimrají v příliš velkém detailu, místo aby dokázali poodstoupit od problému a podívat se na něj z větší výšky (leadering).
Peter Senge říká: „Mentální modely jsou hluboce zakořeněné předpoklady, zobecnění či dokonce názorné představy nebo obrazy, jak si vykládáme svět a jak v něm jednáme. Velice často si nejsme vědomi svých mentálních modelů ani jejich vlivu na naše chování a jednání.“ Jsou to jakési filtry, které nám do naší mysli pouštějí různě zabarvený a pokřivený obraz. Nikdy není reálný a skutečný. Vidíme buď moc „černě, nebo růžově“, vidíme věci, které neexistují, a nevidíme věci, které jsou zřetelné. Proto také často narážíme na nepochopení a nesoulad s druhými.

Utváření společné vize

Konkrétní cíl Každá firma, která něco dokázala, měla lákavou vizi – nějaký konkrétní cíl.

Bez vize člověk ani firma nevědí, kam jdou, jaký je smysl vší té námahy a pachtění. Každá firma, která něco dokázala, měla lákavou vizi – nějaký konkrétní cíl. Hrozné jsou vize, které má mnoho firem na svých webových stránkách, typu: „Budeme se snažit, aby naši zákazníci byli stále více spokojeni.“ Při takové vizi nikdy nevíte, kdy se vlastně splní, a také z ní neprýští energie. Pokud se lidem dostane skutečně lákavé vize, která je konkrétní a na omezený čas – například na dva až tři roky, jako je třeba tvrzení: „Do tří let se staneme dvojkou na trhu“ či „Do dvou let vyvineme nový převratný výrobek“, pak to lidi nabíjí energií. Přidá- li se ještě dobře zformulovaná mise – poslání a filozofie, pak je o trvalou energetizaci zaměstnanců postaráno. Lidé pak podávají vynikající výkon a učí se. Ne proto, že by jim to někdo uložil, ale proto, že to sami chtějí. Je škoda, že energetizace lidí závisí na charismatickém vůdci v čele, který umí vizi lákavě podat a jednou za půl roku ji ve vhodných chvílích připomínat. Podle Sengeho „prvkem i předpokladem skutečného sdílení vize je umění odkrývat společné obrazy budoucnosti, jež posilují spíše opravdové zaujetí a zapojení než pouhou povolnost“. Vnucování i sebeupřímnější vize nikam nevede. Manažeři musejí všem zaměstnancům nabídnout něco lákavého (osobnostní a profesní růst, spokojenost, slávu, uznání), co získají, když firma dosáhne vize.

Učit se z chyb

Aktivní firma Neustálé vzdělávání je pro firmy nutností a nelze se bez něj obejít.

V každé firmě se občas něco nepovede. Ve firmách pracují lidé, a lidé jsou omylní, nesoustředění, zapomětliví, někdy apatičtí či naštvaní. V řadě firem jsou stavy zaměstnanců nastaveny na doraz a lidé jsou tzv. „vyšťavení“. Pak jim dost často bývá jedno, jak nějaká stížnost zákazníka dopadne či zda firma využije určitou příležitost či ne. Když je firma veliká, ostatní se nedozví, co se stalo za chybu v jiném oddělení a nemohou se z toho poučit. Dokonce se stává, že se na různých odděleních dělají stejné či podobné chyby. K čemu je dobré mluvit veřejně o něčích chybách? A o jakých chybách? Jedná se o principiálně závažné chyby, které tak nevypadají, ale mohou mít i synergicky velké dopady. Manažer, jemuž zaměstnanec, který pochybil, podléhá, celý problém zobecní a vyvodí z něj poučení pro celou firmu. Může jméno chybujícího zamlčet. Pak se domluví i s ostatními manažery, aby mu buď umožnili na svých poradách s popisem chyby a poučením vystoupit, nebo to na svých poradách řeknou za něj. Nejde o dehonestaci viníka. Ten ustupuje do pozadí. Jde o popis stylu myšlení a chování, které vedly ke vzniku nepříjemností.

Co se dobrého povedlo

Tentýž princip použijeme i u věcí podařených. Když se jednomu či více zaměstnancům něco povede a má to dobrý výsledek, zveřejníme to – tentokrát i adresně. Je třeba v celé organizaci posilovat žádoucí chování. Škoda, že se ve firmách hovoří hlavně o chybách, a dobré skutky se opomíjejí. Přitom právě pochvala, zobecňování dobrých postojů, správného způsobu myšlení a chování vede k opakování a nápodobě. Je to motivace zdarma. Lidé rádi následují dobré příklady. Proto by si manažeři měli dobrých skutků svých zaměstnanců i pracovníků z jiných oddělení ve firmě všímat, zaznamenávat je a na poradách zobecnit do principu, který je třeba přijmout za vlastní.

/PhDr. Karel Červený, MSc., MBA/