Vizualizace v oblasti výroby je prověřeným nástrojem pro rychlé nalezení konsenzu a dosažení výsledků – tedy všeho, co potřebujete, když se musíte vypořádat s krizovou situací. Vizualizace např. pomáhá výrazně zkrátit reakční čas při zjišťování skutečné základní příčiny problému nebo posoudit účinnost protiopatření. Vizualizace tak tedy není pouze garantem úspěšného krizového řízení, ale zajistí zejména cestu k trvalému zlepšení firemních procesů a změní tak krizi v příležitost. Definice krizového řízení „Už dva týdny nám do závodu denně telefonuje zákazník ohledně stavu výroby svých objednaných dílů. Vzhledem k tomu, že jsme nebyli schopni odpovědět rovnou, pokusili jsme se ty díly najít v prostoru výroby a zjistit jejich stav, ale bylo to téměř nemožné!“ Zní vám to povědomě? Jsme uprostřed krize: Současná situace je neplánovaná odchylka od standardních procesů a mohla by vyústit až v ohrožení existence firmy. Náklady, kvalita ani termíny nejsou dodržovány – v příkladu chaotické situace, který uvádíme, se jedná o prototypovou výrobu přímého dodavatele (Tier 1) v automobilovém průmyslu z USA a tato situace vedla k dramatickému poklesu efektivity týmu, který byl v podstatě paralyzován snahou vyhovět zákazníkovým požadavkům a najít hledané díly a materiál v prostoru výroby. Výsledkem byl 50% pokles příjmů a reálně hrozilo vážné narušení vztahů se zákazníkem. Dalšími příčinami krize mohou být: výroba dílů mimo dohodnuté tolerance (technická příčina), nedostatek na straně dodavatele z jakéhokoliv důvodu (příčina v dodavatelské řetězci), expedice špatných dílů, např. kvůli chybnému značení beden (příčina v shop floor managementu). Krize v tomto kontextu vždy vede zpět k otázkám spojeným s procesy a tím pádem k lidem a jejich pochybením. Otázkou, kterou je nutné během krizového řízení zodpovědět, je: Proč lidé, kteří jsou zodpovědní za dané procesní kroky, nedostali takovou podporu, aby své úkoly provedli optimálně? Prvky krizového řízení Při snaze zvládnout krizi je nezbytně nutné se plně zaměřit na vedení a organizaci (lidí, stejně jako ostatních zdrojů, např. strojů a nástrojů) k překonání kritické situace. Zde výše jsou zobrazeny čtyři hlavní kroky krizového řízení, založené na lean metodě 8D (obr. 1): Plánujte: Začněte dávat dohromady plán s harmonogramem a týmem, který bude sestaven ze zástupců různých profesí. Vedení i krizový tým musí jít na konkrétní místo, kde vzniká problém (princip Gemba), a vytvořit tzv. válečnou místnost (war room) neboli Obeya, kde se budou shromažďovat všechny relevantní informace (kontakty na členy týmu, harmonogram, definice problému, nápady na prozatímní řešení, analýzy a výsledky, pokud jde o zjišťování skutečné základní příčiny problému) a vyvěsí se na zdi, zanesou na magnetické nebo bílé tabule atp. Analyzujte: Tato fáze je věnována detailnímu popisu problému a zavedení dočasných řešení, aby se situace stabilizovala a minimalizovaly se škody na straně zákazníka i na straně firmy. Řiďte: Zavedení dočasných řešení vám poskytne určitý čas na systematickou identifikaci a eliminaci skutečné základní příčiny problému a rovněž ověření řešení, která přicházejí v úvahu. Jistotu, že jste odhalili skutečnou základní příčinu problému, můžete mít jen tehdy, pokud problém může být „zapnut a vypnut“ nebo spolehlivě zopakován. Může rovněž následovat několik iterací definování problému, zkoušek výroby, testů a/nebo kontrol kvality. Rychlé provedení aktivit v tomto kroku je rozhodující. Předcházejte: Jako poslední krok krizového řízení přichází dobře otestované trvalé řešení, které zabrání opakování krize a kterým je tým odměněn za úspěšnou realizaci. Je to právě Obeya, klíčový element pro sběr informací v době krize, kde je vizualizace nejzásadnější (obr. 2). Nalezení konsenzu a dosažení výsledků je mnohdy nutné v horizontu hodin, proto je nepostradatelné mít k dispozici strukturovaně zobrazené vizualizované informace. Poslední výzkumy mozku zdůrazňují důležitost vizuálních vjemů – a praktické fungování je vidět např. ve veřejném prostoru, kde zónování na zemi řídí provoz, nebo ve výrobních společnostech, kde usnadňuje organizaci prostoru výroby. Členové týmu krizového řízení potřebují mít rychle ty samé informace, aby byli schopni vést diskuzi založenou na faktech (např. základ pro zjištění skutečné základní příčiny problému). Je také jasné, že jakmile je tým nucen vizualizovat informace, zároveň je již zpracovává, což směřuje k nalezení konsenzu. Výsledkem je, že dohodnuté činnosti a termíny budou mít závazný charakter a budou základem pro sledování pokroku a pro průběžnou kontrolu. To umožní vedoucímu projektu, aby svým nadřízeným předával informace o pokroku a úspěších, ale také aby včas eskaloval problémy vyšším úrovním managementu, když potřebuje podporu. Pokud bychom se vrátili k příkladu, který jsme uváděli na začátku, krize byla v tomto konkrétním případě způsobena vysokou fluktuací dělníků a mistrů ve zmíněné prototypové výrobě, takže tým úplně ztratil přehled o objednaných dílech. Umístění velké bílé tabule do prostoru výroby bylo dočasným řešením, jak se vypořádat s krizí: Na tabuli se namalovala tabulka s jedním řádkem pro každý díl a všechna oddělení, jichž se výroba a související procesy týkaly, musela přednést hlášení o stavu a rovnou ho zaznamenat do tabulky. Aby bylo možné informace v tabulce snadno číst a zejména rozhodnout o dalším postupu ve výrobě, používaly se pro přehlednost červené a zelené smajlíky. Po pěti dnech se situace změnila – byla zřetelná a bylo tak možné zákazníkovi sdělit informace o aktuálním stavu. Zároveň se znovu rozběhla efektivní výroba (obr. 3). Tato krize byla stimulem pro nastavení nového procesu plánování v prototypové výrobě tak, aby tento proces byl stabilnější a méně závisel na znalostech a zkušenostech jednotlivců. Oddělení, jichž se celý proces týkal, se aktivněji propojila. Zavedly se rotující meetingy. Nakonec se na různých místech napříč provozem nainstalovaly monitory s jednoduchou excelovou tabulkou (výsledkem nového procesu plánování), zobrazující aktuální stav. Měřeno návratem k původním ziskům trvala krize šest týdnů. Závěr Vzhledem k tomu, že vizuální komunikace obecně umožňuje kontakt mezi zaměstnanci a informacemi týkajícími se firmy, včetně výsledků výroby, procedur, procesů a pracovních návodek (obr. 4), je pro krizové řízení nezbytná. Nejzřetelněji je to patrné při sběru informací v rámci Obeya, zavedení dočasného řešení krize („Analyzujte“), při odstranění skutečné základní příčiny problému a při ověřování potenciálního trvalého řešení („Řiďte“). Vizuální komunikace je navíc velmi důležitá pro zachování efektivity a stability nové situace – také jako prevence opakování krize v budoucnu. Po vypořádání se s akutní krizí se může ukázat jako nezbytné zavedení nových indikátorů, které budou sledovat stabilitu procesu nebo pomohou úplně přepracovat systém shop floor managementu tak, že vizuální komunikace bude jeho ústředním prvkem. Tak se krize stává příležitostí. /Dipl.-Wirtsch.-Ing. David Kovarik, VIZULINE, s. r. o./