Myslíte si, že člověk může být celý život nadšený svou prací? Je to vůbec možné? V chytrých knihách se o tom často píše, že to lze. Avšak v praxi se s tím mnoho nesetkávám. Proč? Když už se lidé pro něco nadchnou, zápal brzy vyšumí a zůstane nezáživná práce. Bez nadšení dělá člověk více chyb, práce se vleče a nebaví. Člověk se cítí dříve unavený. Dělá jen to, co musí. Výsledky jsou nevalné. Děti vám dají velmi rychle najevo, že se nudí nebo je něco nebaví. Potřebují zájem a nadšení. Dospělí berou nudnou práci jako nutné zlo. Jsou povahy, které dokážou dělat nudnou úřednickou či účetní práci celý život a moc je to nepoznamená. Ostatní lidé jsou jiní. Milují změny, čekají na výzvy vůdce, který dokáže strhnout k nějakému vznešenému úkolu. Není to tak těžké Gary Hamell podotýká: „Chcete- li se dopracovat k nějaké představě budoucnosti, chcete-li dát dohromady účelnou strategii, musíte ve svém podniku vytvořit hierarchii představivosti. To znamená dát nepoměrně větší slovo lidem, kteří byli dosud z tvorby strategie vyloučeni; mladým lidem, zvláště těm na periferii a nově příchozím. Ti jsou obvykle tvořivější než lidé v centru.“ Rowan Gibson k tomu dodává: „Budeme muset zpochybnit veškeré své osobní a organizační předpoklady. Nová doba vyžaduje nové organizace. Budeme potřebovat nějakou vizi, nějaký konečný cíl, názor na budoucnost, směr, kterým budeme orientovat úsilí lidí, s nimiž spolupracujeme. Vůdčí osobnosti budou místo toho muset hledět před sebe a zkoumat obzor samy. Samy budou muset formulovat vlastní názory na to, kam by se měly ubírat, a pak přesvědčivě ukazovat cestu vpřed svým organizacím.“ Jak trvale motivovat zaměstnance, aby cítili nadšení? a motivovat? Úroveň motivace bývá různá. Od takového „tak jo, jdeme na to“ až po naprosté ponoření v nadšení a stav flow. Je mylné se domnívat, že na všechny lidi působí stimuly (motivátory) stejně. Každý z nás má jinou genetickou výbavu a jinou výchovu. Každý z nás je jiný svým temperamentem, charakterem, hodnotovým nastavením, svými cíli, přáními, pohnutkami, životními zkušenostmi, pohledem na sebe, na druhé, na svět. Většina toho se navíc v průběhu našeho života mění. Někteří lidé jsou více strukturovaní, se smyslem pro řád, mají stabilní výkon, smysl pro povinnost. Jiní jsou více tvořiví, chaotičtí, nestrukturovaní, plní nápadů. Některých se lze snadno dotknout, jiní nad křivdou mávnou rukou a věnují se důležitějším věcem. V průběhu života se mění i důvody, proč lidé chodí do práce. Někteří, je jich spíše méně, se umějí sami motivovat, jiní potřebují povzbuzení vedoucího dennodenně. Lze na všechny zaměstnance najednou uplatnit stejné stimulátory a motivátory nějakého plošného motivačního systému? Které stimulátory a motivátory jsou opravdu účinné a platí v různé míře pro všechny? Zatím nikdo nevymyslel nic lepšího než Abraham Maslow. Jeho pyramida potřeb se nemění. Všimněte si, že čtyři z pěti stimulů jsou zdarma, firmu nic nestojí, jen rozhodnutí manažera. Jak tyto stimuly a motivy dostat do každodenní praxe? Záleží to na schopnosti manažera přistupovat k lidem individuálně a dávat jim to, co v danou chvíli nejvíce potřebují. Vycítit pro každého ten správný mix potřeb. Není to o plošných benefitech. Jaké jsou možnosti stimulace a motivace různých profesí? Dost záleží na tom, co lidé dělají. Prvním je specifický přístup k pracovníkům zajišťujícím produktivitu (obslužné procesy): výroba, provoz, sklady, účtárny, logistika apod. Stimulací jsou hlavně peníze, jistota práce, dobrý kolektiv, uznání – být důležitý, mít možnost něco ovlivnit, lákavá vize firmy, hrdost na firmu, smysl práce. Druhý přístup je vhodný pro pracovníky v hodnototvorném procesu: vývojáře, konstruktéry, strategické marketéry (strategický nákup). Jaká stimulace je pro ně vhodná? Předkládat jim provokující výzvy ke změně trhu. Pokud tato výzva bude věrohodně pronesena od CEO či vlastníka (požívajícího úcty), dají do toho všechno, co v nich je. Tito lidé – tvůrci hodnot a budoucnosti firmy – musejí mít výhody, které ostatní nemají: volnou pracovní dobu (úkolové řízení), kurzy kreativity, cestování po veletrzích, exkurzích, konferencích, musejí mít k dispozici prestižní časopisy a knihy, ztřeštěnou výzdobu kanceláře apod. Nemohou být sešněrováni jako lidé, kteří mají podávat standardní předvídatelný výkon. Pokud by vývojáři seděli denně osm hodin v práci, tak nic rozumného nevymyslí. Je prokázáno, že asi 95 % nápadů na inovace vzniká mimo pracoviště. Na druhou stranu musí být na vývojáře a strategické marketéry vyvíjen nějaký rozumný tlak – na jejich produktivitu. Pod slovem rozumný míním dohodu s nadřízeným, že např. do tří měsíců vývojář donese na stůl použitelnou inovaci nebo do roka inovaci zásadní. V průběhu času se vedoucí zajímá, co se s vývojáři děje a kam jejich úkol spěje. Zároveň jim může pomoci tréninkem kreativity a pořádáním setkávání se špičkovými odborníky z různých oborů. Tlak na produktivitu vývojářů nemůže být enormní, protože „Minutový valčík“ nezahrajete za 30 vteřin. Inkubační proces v hlavě má svůj čas, i když jej lze pošťouchnout inspirativními impulzy. Samozřejmě, že nejlepším popoháněčem vývojářů je nadšení a touha, ponoření do problému – stav flow. Odkud přichází nadšení Aby ve firmě zavládlo nadšení, musejí být splněny dvě podmínky. V čele dílny/ firmy musí stát skutečný lídr, který dokáže pomocí storytellingu představit lákavou vizi cíle a umí ukázat prostředky k jeho dosažení. Lídr musí předávat energii – nadšení. Musí je vygenerovat sám v sobě a umět přenést na ostatní. Musí být věrohodný a přesvědčivý. Musí sám hořet, aby dokázal ostatní zapalovat. Takový lídr zase potřebuje okolo sebe lidi, kteří nejsou unavení, vyhořelí, kteří mají rozvinuté vyšší city, kteří se chtějí nechat nadchnout pro dobrou věc, pro nějaký přesah. Lidé potřebují smysl práce. Téměř každý se raději podílí na rozvoji lidstva, než aby vyráběl něco, co druhým škodí. Lídr potřebuje kolem sebe i lidi, kteří se také umějí motivovat sami. Kteří se do něčeho zakousnou a vydrží. Kteří si dokážou výzvy lídra zakomponovat do vlastního žebříčku hodnot a životních cílů. Kteří rychle nevyhasnou. Takový lídr a tito zaměstnanci vytvářejí zajímavý fenomén trvalého nadšení. Navzájem se hecují, podporují, přinášejí do týmu jiskru, povzbuzení, hledají důvody, proč vytrvat. Nadšení dokázalo stvořit vrcholná díla lidských rukou. V nepohodě, za války, v nemocech, odříkání, ve vyčerpání lidé překonávali sami sebe. Nedávno jsem viděl pořad o českých vynálezcích – první díl o Otto Wichterlem. Jeho žena o něm řekla, že celý život pracoval s nadšením a hravostí. Nenechal se otrávit režimem a za každých okolností tvořil a bádal. Dokázal nadšení vybudit sám v sobě i v druhých kolezích a podřízených. Co je účinné, je zdarma Chceme-li mít vynikající výsledky, které převálcují konkurenci, probouzejme v lidech nadšení. Jejich život bude naplněn a dají do služeb firmy celý svůj potenciál. Kolik to stojí? Trochu přemýšlení, lásky k lidem a lídrovský přístup. Žádné peníze. Správný lídr-manažer nemusí nic zvláštního umět. Na všechno má odborníky. Je placen hlavně za to, aby se lidem chtělo. S nadšením. /PhDr. Karel Červený, MSc., MBA/