Představte si manažera, který do firmy pořídí vysokokapacitní obráběcí stroje, jež mají mnoho a mnoho obráběcích funkcí. Pak se spokojí s tím, že tyto stroje jen vrtají stále stejné otvory, což by mohla zvládnout obyčejná vrtačka s více hlavicemi. Stroje, které by mohly pracovat 24 hodin denně, fungují jen na jednu směnu. Nejenže pořizovací cena strojů nebyla malá, ale navíc jejich provoz je nesmírně drahý. Jak by se tvářil majitel, kdyby odhalil takové plýtvání? Asi by manažera propustil jako nehospodárného. Avšak plýtvání kapacitou lidí a jejich potenciálem se toleruje. Jakou mají zaměstnanci kapacitu výkonu a potenciál? Všichni to známe. Když nastoupí do organizace nový a mladý zaměstnanec, pracuje jako divý. Práci neodbývá, využívá pracovní dobu, má plno nápadů. Jeho výkon, a často i přidaná hodnota, má v tu chvíli o 30 a někdy i o 50 % vyšší hodnotu než u stávajících zaměstnanců. Jak nováčkovi tento přístup dlouho vydrží? Bohužel často jen do uplynutí zkušební doby. Tou svojí aktivitou jde kolegům na nervy a tak mu říkají: „Neblázni, zpomal, kazíš nám normy, jsi příliš aktivní.“ Jiní říkají: „Však on se časem srovná.“ A mají pravdu; vždycky se srovná. Proč? Protože nedostává od nadřízeného výraznou pochvalu a ocenění snahy. Cítí, že je to nežádoucí. Nevyžádaná produktivita. Škodlivá aktivita. Hrozné. Místo, aby nadřízený usiloval o to, aby se výkon (přidaná hodnota) ostatních dotáhl na úroveň nového pracovníka, tak se smíří se ztrátou. Považuje ji za normální. Firmy zbytečně tratí potenciál zaměstnanců Lze s jistotou říci, že firma tratí minimálně 20–50 % (možná i více) potenciálu lidí, což na různých pozicích může být dost peněz. Když půjde o středního či vysokého manažera nebo konstruktéra a vývojáře, obchodníka či nákupčího, tak to dělá velké peníze. Opravdu velké. Nikdo to však neeviduje. Přitom v přidané hodnotě může jít o miliony korun měsíčně! Z hlediska přímého vedení zaměstnanců je někdy ideální, když si podnikatel buduje firmu tzv. na zelené louce, tedy začíná se všemi novými zaměstnanci. Dokud jsou čerství, lze je nadchnout a udržovat v módu vysokého výkonu, že budou sršet nápady a mít vysokou míru odpovědnosti po dobu několika let. Obvykle když počet zaměstnanců nové firmy překročí 50, ztrácí podnikatel detailní znalost každého. Nad 100 zaměstnanců už podnikatelé přestávají znát zaměstnance jménem. Začínají se vytvářet mzdové tarify a systém hodnocení, které už neprovádí majitel, ale hierarchie vedoucích – také zaměstnanců. Když se firmě daří, všichni zaměstnanci si nenápadně a postupně zvyknou na to, že chodí jen do práce. Pracovní výkon a přidaná hodnota se moc nezvedají, spíše stagnují či klesají. Nad 200 zaměstnanců je už téměř nemožné si nejen zapamatovat jména lidí, ale mít častý osobní kontakt s každým z nich. Budují se systémy řízení. Vše postupně zevšedňuje, zmizí prvek novosti, zápalu pro věc, pocit naléhavosti uspět a něco vybudovat, lidé se naučí předstírat práci a často pracují tak, aby je nepropustili. V rámci kolektivního vlivu se tento pracovní postoj tak nějak rozprostře mezi všechny zaměstnance. Hlavně tehdy, když výrazně zvolní formální i přirozené autority nebo zvolní tzv. kritické množství spolupracovníků – okolo 20–30 %. Každý si podvědomě řekne: proč bych tak dělal, když se ostatní nepředřou? Výkon klesá, náklady stoupají, konkurenceschopnost klesá, nervozita majitelů a managementu stoupá. Manažeři si do firmy zvou školitele a konzultanty, aby jim pomohli restartovat iniciativu lidí, jejich zájem a zápal. Přitom stačí tak málo… Záleží na majiteli i řediteli Protože otázky motivace a zájmu o lidi jsou univerzální a nadčasové, dovolte mi starší příklad. V minulosti měla firma RMI – dceřiná společnost U.S. Steel and National Distillers (2 000 zaměstnanců) podprůměrné výsledky – nízkou produktivitu a nízké zisky. Akcionáři do čela povolali nového prezidenta firmy, který za tři roky svého působení zvýšil produktivitu o 80 % bez jediného dolaru investic. Snížil počet stížností odborové organizace z 300 na 20. Na pouhá 2 % klesly stížnosti zákazníků. Velmi významně se snížila nemocnost a fluktuace. Jak to nový prezident všechno udělal? Zavedl otevřenou a tzv. usmívací kulturu. Na továrních zdech visely nápisy jako: „Uvidíte-li člověka, který se neusmívá, usmějte se první.“ Nebo: „Najděte si zalíbení ve své práci, protože lidé jen výjimečně uspějí v tom, co je netěší.“ Prezident chodil neustále mezi lidi a dokázal si zapamatovat jména všech zaměstnanců. Navíc si při pochůzkách dokázal pamatovat, čí fenka bude mít štěňata, čí tchyně jde na operaci se žlučníkem, čí syn půjde ke státnici a komu vadnou na zahrádce růže. Při svých následných pochůzkách továrnou se dokázal zeptat na výsledek operace žlučníku, na počet štěňat i na známku u státnic, přinést článek o pěstování růží, doporučit svého lékaře apod. Zaměstnanci změnili svou firmu Prezident se často ptal zaměstnanců, jak by zlepšili procesy na svém pracovišti či v celé továrně, kdyby měli tu možnost. A lidé mu to řekli. Vědí to nejlépe, když s procesy každý den pracují. Pak prezident návrhy pracovníků prosadil u svých odborných ředitelů a vedoucích oddělení. Byl o všech procesech firmy lépe informován než jeho přímí podřízení, kteří trávili čas v kanceláři. Nikdo jej neopil rohlíkem. Dával lidem z provozů a kanceláří prostor pro realizaci jejich nápadů. A ti jej milovali. Jeho výzvy k zamezení plýtvání, k úsporám, ke zvýšení kvality, ke zlepšovacím návrhům byly pracovníky vyslyšeny. Kolik to firmu stálo? Nic, ani dolar investic. Kolik to stálo jeho? Nic. Prostě se rozhodl, že takový bude. A začal se tak chovat. A víte, kdo ten prezident společnosti vlastně byl? Jakou měl odbornou průpravu pro práci prezidenta? Byl to bývalý kapitán a kouč fotbalového týmu Cleveland Browns – velký Big Jim Daniell. Chyběla mu odbornost? Ne. Měl na to odborné ředitele. Uměl to s lidmi? Uměl, protože to chtěl umět a nehledal výmluvy a úniky. Akcionáři měli šťastnou ruku. Chvalte, šetřete kritikou Na přímé obcházení podřízených nedal dopustit ani John Doyle, vedoucí pracovník R&D u HP: „Obcházením mám na mysli doslova se pohybovat mezi lidmi a rozmlouvat s nimi. Musí to být dost často. Musíte se zastavovat na pracovištích a hlavně naslouchat, co vám lidé říkají.“ Na druhé straně kontakt s top manažerem lidem umožňuje se ptát na věci, které jsou pro ně velmi důležité. Potřebují si ověřit, zda nějakému podnikovému rozhodnutí či oběžníku rozuměli správně a co to pro ně znamená. Nezapomeňte při tom zaměstnance chválit a poskytovat jim uznání. Kritikou šetřete. Spíše se ptejte, proč si myslí, že se to a to nepovedlo. A co s tím budou do budoucna dělat. Je to účinnější. Podle Jima Collise, autora knih „Jak z dobré firmy udělat skvělou“ a „Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu“, všichni úspěšní manažeři, jejichž firmy se pohybovaly po dobu patnácti let na sedminásobku trhu, toto dělali. Pobývali mezi svými lidmi. Upřímně s nimi mluvili a dokázali prostým způsobem nadchnout. Jen tak dokážete lidi restartovat a vybudit v nich nadšení pro hledání vysoké produktivity a hlavně přidané hodnoty. Podle Thomase Peterse „se vůdce, který utváří hodnoty, musí na jedné straně zabývat vzletnými a ušlechtilými představami, jež budou vyvolávat vzrušení a nadšení u stovek lidí. V tom je nesmírný význam jeho průkopnické úlohy“. Na druhé straně se jeví fakt, že může probouzet nadšení nikoliv jen plamennými projevy na meetingu se zaměstnanci, ale hlavně skrze množství každodenních událostí. V nich manažer každý den implementuje hodnoty svým vlastním příkladem. Musí být fanatikem principů a detailu. Žádná příležitost proto není příliš bezvýznamná. Verba movent, exempla trahunt. /PhDr. Karel Červený, MSc., MBA/