ERP projekty jsou během na dlouhou trať, začínajícím výběrem vhodného systému a podpisem smlouvy. Definovat, kde je cíl, může být složitější. Implementace je (pochopitelně) termínově ohraničená a ukončená předáním projektu do provozu. Z pohledu investora je důležité, kdy se dostaví efekt změn, které chtěl implementací IS docílit. Z tohoto pohledu se cíl nachází zde. Smutným faktem je, že značná část ERP projektů do tohoto cíle dorazí se značným zpožděním nebo nedorazí vůbec. Pavel Pech (Autor je mobilním konzultantem ve společnosti J.K.R., dodávající podnikové informační systémy Byznys ERP.)
Zdravá skepse U ERP projektů panuje u investorů představa, že stačí vybrat ten správný systém a úspěch je zaručen. U ERP systémů nemluvíme o „krabicovém“ řešení typu plug-and-play. Přesto je toto vnímání zakořeněné. Počítá-li investor předem s opozicí vůči ERP systému uvnitř společnosti, ušetří si nepříjemné překvapení. Změna vždy naráží na odpor ze strany lidí či zaběhlých pořádků. Relevantní otázky investora jsou: Kolik času mých lidí investuji do projektu? Konkrétní uživatelé buď nepočítají s nutností aktivně se účastnit implementace, nebo jim to pracovní vytížení neumožňuje. Personální zajištění implementace hraje velkou roli při úspěchu projektu. Dodavatelé mají specialisty, na straně investorů dochází k podcenění role vlastních lidí. Implementace je však spolupráce obou. Investor vytvoří uživatelům prostor pro aktivní účast na implementaci a musí ji důsledně vyžadovat od svých pracovníků. Prosadím změnu navyklých postupů? Pokud by otázka zněla: „Jsem ochoten změnit navyklé postupy?“ odpověď by byla kladná. V praxi ale nastává situace, že uživatelé se pod tlakem uchylují (vracejí) k zaběhlým postupům, obcházejí principy nového IS a chybí vůle odpovědných pracovníků tyto odchylky minimalizovat a trvat na nově dohodnutých postupech. Výjimky se množí a výsledkem je nepřehledný systém s nekonzistentními datovými výstupy. Dobrou investicí je zabývat se již v průběhu předimplementační analýzy vytvořením sady klíčových kontrolních/omezujících mechanismů, jež udrží uživatele v mantinelech. Udržení dynamiky projektu Čím déle projekt trvá, tím se zvyšuje pravděpodobnost zpomalení nebo zastavení. Jeho dynamika je klíčová, aby projekt žil v povědomí uživatelů – tím se projevuje. Víme, že k rozpohybování stojícího tělesa je třeba většího úsilí než k udržování ho v pohybu. Tak i s projektem. Už jsme psali o nutnosti uživatele zapojit do implementace – restart projektu by znamenal to celé opakovat. Jak se vyhnout ztrátě dynamiky: • garant projektu za stranu investora a klíčoví uživatelé musejí být motivováni k dosažení stanovených cílů projektu v konkrétních termínech • zkrátit dobu mezi školeními a praktickým používáním získaných dovedností • pravidelně s uživateli vyhodnocovat etapy implementace • co nejdříve začít čerpat a prezentovat data z nového systému. Plán B „Co když se to nepovede spustit v termínu?“ a podobné otázky jsou považovány za poraženectví. Zbytečně. Plán B je nutnost a investor by ho měl vyžadovat i od dodavatele ERP systému. Možná rizika se dají minimalizovat zvýšenou pozorností v etapě testování, nikdy je ale úplně neodstraníme. Neúspěšné spuštění projektu bez připravené záložní varianty přináší nejen finanční škody. Dojde k zastavení projektu, frustraci uživatelů a ztrátě důvěry i ve špičkový ERP systém. Zajištění následné podpory ERP projekt je živá záležitost, nekončí ukončením implementace. Požadavky a potřeby uživatelů se mění dle prostředí, v němž investor podniká. Často se v průběhu implementace řeší jen stěžejní (must be) záležitosti a tzv. nice to have (rádi bychom) body zůstávají do další fáze. Proto je nutné, aby měli uživatelé zajištěnou následnou odbornou podporu. Většina dodavatelů ERP systémů provádí na závěr fáze implementace tzv. dohled nad rutinním provozem, kdy uživatelé již v novém systému pracují a dostávají odezvu na své provozní dotazy a požadavky – obvykle se jedná o 1–2 měsíce od zahájení provozu. Po ukončení dohledu může nastat „zakonzervování“ ERP systému, čímž však ten bude ztrácet schopnost reagovat na měnící se požadavky. Aby se tomu investor vyhnul, je třeba zajistit, buď z vlastních zdrojů, nebo outsourcing specialistu, který podporu poskytne. Dodavatelé ERP systémů nabízejí širokou řadu služeb na pokrytí těchto provozních zákaznických požadavků. Typickým příkladem je reporting, ať už se jedná o výměnu dokladů či statistiky. Samozřejmostí většiny ERP systémů je prezentace dat formou BI statistik nebo alespoň prostředky MS Excel atd., což výrazně rozšiřuje možnosti využití systému, ale málokterý investor má dostatečně pokročilé uživatele schopné si tyto statistiky definovat podle aktuálních požadavků. Pokud si investor nezajistí následnou podporu, pravděpodobně začne po určité době od svých pracovníků slýchat: „to náš systém neumí“, „to v našem systému nejde“. Může tím dojít i k určitému znehodnocení původní investice do nového systému. ERP systém je užitečný nástroj, je však pouze na uživateli, jak vytěží jeho potenciál.
Časté chyby při nasazování ERP
Nejčastější chybou zákazníka i největším problémem při nasazení ERP systému je nedostatečná zainteresovanost jeho zaměstnanců. Pak je velkým přínosem zkušený garant uživatele, jež by měl vtáhnout zaměstnance do procesu, správně interpretovat jejich požadavky a následně řešení. Toho nelze dosáhnout bez podpory vedení, které musí být přesvědčeno o správnosti nasazení ERP systému ve své firmě. Není-li podpora projektu ze strany vedení, těžko ji očekávat u zaměstnanců, pro které je to velká zátěž navíc. Z toho pak i nepřímo plyne další častá chyba: zákazník nabývá mylného dojmu, že vlastně za nic nezodpovídá a všechny starosti leží na bedrech konzultanta. Dochází k nepříjemným situacím, kdy si uživatel objedná uživatelské řešení, podepíše a odsouhlasí analýzu a při nasazení teprve zjišťuje, co vlastně odsouhlasil. Dodatečně požaduje funkčnosti nad rámec analýzy s tím, že to tak myslel a určitě říkal, jen se moc nevěnoval čtení a oponentuře analýzy. Výsledkem je naprogramované uživatelské řešení, jež chce dodavatel zaplatit, neboť odpovídá odsouhlasené analýze, zákazník ale zaplatit nechce, protože neodpovídá jeho představě. Jelikož konzultant je ve většině případů daleko zkušenější než zákazník, neměl by tuto situaci dopustit. Měl by se důsledně věnovat požadavkům zákazníka a vždy provádět jejich podrobnou analýzu a ujistit se, že obě strany mluví o tomtéž. Veškerá připravovaná řešení představit uživateli a opět se ujistit, že návrh odpovídá požadavku. Řešení by mělo být co nejjednodušší a nikdy polovičaté. Jedno špatné řešení zbortí práci všech zainteresovaných osob v celém projektu. Z toho plyne, že největší chybou ze strany dodavatele je podcenění situace.