Jak eliminovat konkurenci modrými oceány
Pokračování z minulého čísla
Všichni chválí velkou konkurenci na trhu s čímkoliv. Prý čím větší, tím lepší. Ale jen pro zákazníky. Dokonalá konkurence je obvykle postrachem podnikatelů. Lepší už jsou oligopoly a ještě lepší monopoly. Nejlepší jsou takové monopoly, kde žádná konkurence není, kde panuje tzv. modrý oceán.
JAK SE VYTVÁŘEJÍ MODRÉ OCEÁNY?
Hlavní překážkou vytvoření strategie modrého oceánu je fakt, že se dnešní firmy až příliš soustředí na boj mezi sebou a na získávání většího tržního podílu na úkor své konkurence. Tento způsob vzájemného boje je neefektivní, protože stojí zbytečně moc času, energie a peněz. Mohou si jej dovolit jen opravdu velké organizace, které často skoupí konkurenci, aby ji zničili. Pro každou firmu a její další rozvoj je důležité nalézt tzv. modrý oceán, neboli je nutné překročit hranice stávajícího odvětví a nalézt prostor, ve kterém ještě nikdo není. Aby mohla být tato strategie úspěšná, je podstatné splnit dvě podmínky. Musíme mít velmi pečlivou přípravu, ve které se rozhoduje o tom, jak daný modrý oceán vytvořit a mít zvolenu přesnou implementaci samotné strategie. Hledání nových příležitostí v modrých oceánech může být zajímavé jak pro nové, ale hlavně pro stávající společnosti. Myšlenka vychází z předpokladu, že tržní prostor tvoří dva typy oceánů: rudý a modrý. Jak už bylo řečeno, pro rudé oceány je charakteristické, že jej tvoří všechna dnes známá odvětví a jde tedy o již zmapovaný tržní prostor. Modré oceány naopak tvoří všechna dnes neexistující odvětví a obory v rámci odvětví a jde tedy o nový tržní prostor.
POSTUP PŘI HLEDÁNÍ MODRÉHO OCEÁNU
Pomocí brainstormingu, synektiky, delfské metody apod. je třeba si zodpovědět základní otázky: Co dalšího můžeme dělat se stávajícími zdroji:
- lidskými
- finančními
- technickými
- pozemky, budovami
- know-how?
Pak je třeba se pomocí kreativních metod podívat přes hranice svého odvětví a oboru. Buď vytvořit nový trh nebo přijít s konceptuálně novým výrobkem či službou. Není jednoduché na to přijít. Je to o kreativitě, odvaze, předvídavosti. Když přijdeme na nápad – např. z úplně jiného odvětví či oboru, pak zní další otázka:
- Jaké zdroje je třeba doplnit?
- Jak vše naplánovat? Čím začít?
- Kdo pomůže?
- Jakou příležitost využít? Jak to načasovat?
- Co bude bodem zlomu?
PŘEKONAT HRANICE ODVĚTVÍ A OBORU
Hranice odvětví a oborů jsou v případě rudých oceánů pevně dané a jsou zde také přesně definované konkurenční pravidla hry. Počítač je počítačem z oblasti hardwaru ICT, ozubené kolo je strojírenský výrobek, plast je chemický výrobek apod. Firmy se snaží v tomto prostoru podávat vyšší výkon než jejich soupeři, a tím získat také větší podíl na existující poptávce. Díky pevně stanoveným hranicím odvětví však brzy dochází k jeho zaplnění poptávky a vyhlídky na zisk a růst se rychle snižují. Příčinou a později i důsledkem je lehká zaměnitelnost produktů. Posouváním hranic lze změnit funkci výrobku a vydělat více peněz. Například luxusní plnicí pera již nejsou psacími potřebami, ale dárkovým zbožím. Luxusní výrobky nemají hlavní roli poskytovat primární funkci, ale hlavně ukázat ostatním, že na to majitel má. Modré oceány nabízí příležitosti k vysokým ziskům. Jde o dosud nevyužitý či málo využívaný tržní prostor. Většina modrých oceánů je vytvářena uvnitř rudých oceánů, a to díky rozšíření hranic stávajících odvětví či oborů. V modrých oceánech nehrají konkurenti žádnou roli, neboť zde pravidla hry teprve čekají na své určení. Pokud chce tedy firma dosáhnout nových zisků, musí neustále vytvářet modré oceány. Velkou výhodou modrých oceánů je fakt, že jsou většinou nezmapované.
NEPŘETRŽITÉ VYTVÁŘENÍ MODRÝCH OCEÁNŮ
K vytváření nových trhů, tedy modrých oceánů je zapotřebí změna paradigmatu. Změnit filozofii nedostatku za filozofii hojnosti, tedy že každý může být bohatý, pro každého je místa dost, když nabídne něco, co ti druzí neposkytují. Tedy firmy si nemusejí jít „po krku“, ale mohou vedle sebe soužít velmi klidně, v ideálním případě každá ve svém modrém oceánu. Jenže nedostatek kreativity vede firmy k tomu, že neustále kradou cizí nápady, napodobují ty chytré a snaží se urvat, co se dá. Dnešní myšlení se stále soustřeďuje na strategii rudých oceánů a konkurenční boj. Tímto postupem je odmítnuta schopnost vytvářet nový tržní prostor. Například autoři knihy Strategie modrého oceánu uvádějí, že ze 108 nových zahajovacích projektů nové výroby, celkem u 86 % případů šlo jen o rozšíření již stávající produktové řady a pouze ve 14 % případů šlo o tvorbu nových modrých oceánů. V prvním případě bylo zjištěno, že podíl těchto projektů na celkových příjmech společnosti představuje 62 % a jejich podíl na celkovém zisku společnosti je pouze 39 %. V druhém případě se nové projekty podílely na příjmech 39 % a představovaly 61 % všech zisků. Přínos modrých oceánů je z tohoto příkladu zřejmý.
NABÍDKA VYSOCE PŘEVYŠUJE POPTÁVKU
Současný apel na tvorbu modrých oceánů pramení také z prudkého rozvoje technologií, který umožnil zvýšit produktivitu práce a s ní i množství nabízených produktů a služeb. Při nezměněné poptávce tak často nabídka převyšuje poptávku. Je třeba zdůraznit, že v dnešním globalizovaném světě, kdy informace o výrobcích a jejich cenách jsou k dispozici okamžitě, není možné získat klidná tržní zákoutí s monopolním postavením. Výsledkem je také rychlé stírání rozdílů mezi samotnými produkty a službami, a to jak v kvalitě, tak v oblasti celkových funkčních vlastností. To vše vede k cenové válce a ke snižování zisků firem. Výraz „hodnotová inovace“ v sobě skrývá příčinu, podle které můžeme odlišovat úspěšné tvůrce modrých oceánů od těch neúspěšných. Hodnotová inovace představuje základ strategie modrých oceánů. Nesoustřeďuje se na boj s konkurenty, ale klade si za cíl vyřadit konkurenty tím, že svým zákazníkům i firmě nabídne skokový přírůstek využitelné hodnoty – přidanou hodnotu nového typu. Pro dosažení skokového přírůstku hodnoty samozřejmě platí, že musí dojít současně ke snižování nákladů společnosti a zvyšování hodnoty pro zákazníka. V tradičním pojetí platí, že firma může vytvářet vyšší hodnotu pro zákazníky jen s použitím vyšších nákladů, anebo naopak firma může vytvářet přijatelnou hodnotu pro zákazníky při nižších nákladech.
Konkrétní příklady z knihy Strategie modrého oceánu:
CIRQUE DU SOLEIL
Příkladem úspěšné aplikace hodnotové inovace je dnes velmi populární cirkusová společnost Cirque du Soleil (Sluneční cirkus). V době, kdy tato společnost začínala, platila v cirkusovém odvětví určitá dogmata o tom, co vše musí cirkusová společnost zajišťovat. Jednotlivé cirkusové společnosti mezi sebou soupeřily o (již v té době) klesající poptávku zákazníků po klasickém vystoupení. Tyto společnosti si také vzájemně přetahovaly kvalitní zaměstnance a snažili se divákům nesmyslně nabídnout vystoupení hned ve třech manéžích najednou, což se nesetkalo s úspěchem (divná a nepromyšlená inovace). Společnost Cirque du Soleil přišla s úplně novým konceptem. Zaměřila se pouze na tři faktory spojené s cirkusem: na klauny, stan a akrobatické prvky. Vynechala tedy úplně vystoupení se zvířaty, která tvoří nejnákladnější a nejvíce rizikovou položku všech cirkusů. Tyto tři faktory pozvedla na mnohem vyšší úroveň a došlo na propojení cirkusového vystoupení s divadelní hrou. Cílovou skupinou se naopak stali dospělí, kterým Cirque du Soleil nabídla novou formu zábavy – nový druh uvolnění, adrenalinu i naplnění estetických potřeb. Tím, že divákům poskytla jedinečný užitek i zážitek, vytvořila modrý oceán.
HODNOTOVÁ INOVACE: ZÁKLADNÍ KÁMEN STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU
Představuje základ strategie modrých oceánů. Hodnotová inovace v sobě skrývá příčinu, podle které můžeme odlišovat úspěšné tvůrce modrých oceánů od těch neúspěšných. Nesoustřeďuje se na boj s konkurenty, ale klade si za cíl vyřadit tyto konkurenty tím, že svým zákazníkům nabídne skokový přírůstek hodnoty. Pro dosažení skokového přírůstku hodnoty platí, že musí dojít současně ke snižování nákladů společnosti a zvyšování hodnoty pro zákazníka. Aby mohla společnost úspěšně vytvořit novou hodnotovou křivku, musí nejprve odpovědět na čtyři klíčové otázky, které tvoří systémový rámec čtyř aktivních opatření:
- Které z faktorů, jež jsou v odvětví považovány za samozřejmě dané, by měly být odvrženy?
- Které z faktorů by měly být omezeny na výrazně nižší úroveň, než je standard v odvětví?
- Které z faktorů by měly být pozvednuty na výrazně vyšší úroveň, než je standard odvětví?
- Které z faktorů, jež odvětví jako celek nikdy neposkytovalo, by měly být vytvořeny?
První otázka pojednává o odvržení faktorů, které jsou často považovány za dané, ačkoli již svou hodnotu ztratily. Může se stát, že zákazníci změní své postoje k preferovaným hodnotám, ale firmy se soustředí na vzájemné soutěžení a tyto změny vůbec neregistrují. Druhá otázka řeší situaci, kdy firmy často ve snaze porazit svou konkurenci přehlcují svou nabídku zákazníkům, což jim neúměrně zvyšuje náklady. Naopak třetí otázka poukazuje na situaci, kdy jsou zákazníci nuceni k přijímání kompromisů v daném odvětví a je tedy nutné tyto kompromisy odstranit. Čtvrtá otázka přináší odpověď na to, na co se máte v daném odvětví zaměřit a vytvořit novou poptávku. První dvě otázky slouží k identifikaci nákladů konkurence a dvě další pak k pochopení nových příležitostí.
Pokračování příště
Karel Červený MSc., MBA Talent Innovation