Motivovat vývoj penězi?
Podle odborníků na behaviorální psychologii a ekonomii je hloupost platit lidem za vytváření nových inovací. Tedy říkat jim předem, kolik dostanou za výsledek. Jde prý o podvědomou demotivaci a destrukci tvořivosti. Jde prý o zbytečné vyhazování peněz ve velkém. Tvořit by se mělo hlavně pro radost.
Obvykle se hovoří o motivaci „cukrem a bičem“. Jde prý o osvědčený způsob, který zaručeně funguje. Ale není to vždy pravda, někdy je kontraproduktivní. Vysvětleme si to. Máme tři druhy motivace:
1. Biologická – to znamená touha po uspokojení tělesných potřeb, biologického pudu. Vychází zevnitř.
2. Sociální – odměny a tresty, které uděluje okolí za žádoucí a nežádoucí chování. Vychází z vnějšku.
3. Kreativní – činnost jako zdroj zábavy, tvoření, seberealizace, uspokojení cílem, vyšší potřeby smyslu. Vychází zevnitř.
Co kam patří? Jak s tím může naložit zaměstnavatel? Dost to souvisí s uspokojováním potřeb podle amerického psychologa Abrahama Maslowa.
Tak k uspokojení fyzických – biologických – potřeb dává organizace svým zaměstnancům peníze – plat či mzdu. Tu si musí nějak zasloužit, a proto volí metodu cukru a biče. Když udělá určité množství práce kvalitně a včas, dostane základní mzdu i prémie. Když udělá více, dostane obvykle více. Když nesplní množství, kvalitu a čas, krátí se mu prémie, je pokárán. Neplní-li pracovník nároky organizace soustavně, je propuštěn. To je cukr a bič. Tomu všichni rozumějí, to akceptují.
Můžeme tento typ motivace uplatňovat ve výzkumu a ve vývoji? Většina podniků a organizací se domnívá, že ano. Avšak vědci při nesčetných experimentech zjistili, že se musí použít třetí motivační síla – tzv. srdeční (emoční) pohon, motivační typ III. Uvedeme k tomu několik příkladů.
ZAJÍMAVÉ EXPERIMENTY
Psycholog výzkumník Harry Harlow dal v roce 1949 osmi makakům hlavolam, aby je připravil na složitý úkol. Makakové vědce překvapili. Hned začali hlavolam zkoumat a brzy jej vyřešili (vysunout kolík, odklopit háček a odklopit plíšek. Za 13–14 dnů dokázali hlavolam vyřešit v čase 1 min. Nikdo opice neučil, neodměňoval je jídlem, netrestal je za neúspěch. 
Když v roce 1969 mladý výzkumník Edward Deci zkoumal motivační faktory pomocí hlavolamu Soma Cube od Parker Brothers, došel k zajímavým zjištěním.
Rozdělil vysokoškoláky do pokusné A skupiny a kontrolní skupiny B. Každá skupina se účastnila tří sezení – tři dny za sebou. První den si každý účastník sedl ke stolu naproti Decimu. Na stole bylo 7 kostek Soma Cube, výtisk Time, The New Yorker a Playboy. Deci udělil instrukce a měřil čas stopkami. Při prvním sezení měli členové obou skupin sestavit obrazec podle nákresu. Při druhém sezení druhý den měli stejný úkol – jen jiný nákres. Avšak ve skupině A Deci řekl, že za každou úspěšnou sestavu dostanou peníze. Druhá skupina nedostala žádný příslib, o penězích se vůbec nemluvilo. Nakonec při třetím sezení třetí den dostaly obě skupiny další nákres hlavolamu, který měly složit, bez jakékoliv odměny, stejně jako poprvé. Zajímavá věc se udála uprostřed každého sezení. Když účastníci složili dva ze tří nákresů, Deci se vymluvil, že musí jít na pár minut nahrát průběžné výsledky do sálového počítače, sedl si za průhledné zrcadlo ve vedlejší místnosti a pozoroval každého účastníka, co bude dělat. 
V prvním sezení nebyl mezi účastníky skupiny A i B žádný rozdíl. Jednotlivci obou skupin pokračovali v hraní si s hlavolamem v průměru tři a půl minuty. Druhý den ve skupině A, kdy účastníci dostali každý úspěšný pokus zaplacen, se tito lidé věnovali zkoumání hlavolamu o něco déle – 4,5 až 5 minut. Zdálo se to být jednoduché – slíbená odměna – větší úsilí. Avšak třetí den se věc zkomplikovala. Třetí den si členové neplacené skupiny B hráli s hlavolamem déle než v předchozích sezeních. Členové placené skupiny A si s hlavolamem hráli méně než skupina B, méně než předchozí den, avšak o trochu déle než první den.
Tyhle výsledky potvrdil Deci dalšími dvěma výzkumy a po něm je opakovali další. Všichni s přibližně stejnými výsledky.
Výsledkem je poznání, že slíbená odměna funguje u činností a úkolů, které jsou algoritmické, tedy podle ustálených vzorců a postupů, tzv. opakujících se činností. Tehdy se zvyšuje výkon. To platí pro všechny. Avšak u úkolů, které jsou tvořivé, složité, komplikované, s nimiž není zkušenost, kde vstupuje do hry hravost, tvořivost, dobrodružství objevování, tam se peníze stávají škodlivé. Proč?
Pak se lidé snaží dojít co nejrychleji k výsledku a nehledají to nejlepší řešení. Odměna jim zastře nezávislé vidění, zúží jim fokus, hledají rychlý výsledek. Bez slíbených peněz by více hledali radost, seberealizaci, to nejlepší řešení, principiální – skokovou inovaci.
Podle Deciho a dalších výzkumníků mají lidské bytosti tendenci vyhledávat nové věci a úkoly, rozšiřovat a procvičovat si své schopnosti, objevovat a učit se. Tento třetí typ – pohon – je ale křehčí než ty předchozí dva. Aby přežil, potřebuje správné prostředí. Tedy vhodné „inovační prostředí“, které je zárukou inovací.
SMYSL BYTÍ
Než pan Abraham Maslow zemřel, ještě přidal do své pyramidy mezi lidské potřeby (fyzické, bezpečí, přátelství, uznání, seberealizaci) asi nejdůležitější ze všech – potřebu smyslu a přesahu. Jde o vyšší city. A tam peníze nehrají téměř žádnou roli. Za dobro se neplatí.
Tak například dva švédští výzkumníci se snažili ověřit hypotézu britského sociologa Richarda Titmusse, že za dárcovství krve se nemá platit, protože to sníží počet dárců. Vědci sehnali 153 žen, které rozdělili do tří skupin. V první skupině ženám řekli, že dárcovství krve je dobrovolné. Odběru se zúčastnilo 52 žen. Druhé skupině nabídli za odběr 50 švédských korun. Rozhodlo se darovat jen 30 % žen. Ve třetí skupině mohly ženy získané peníze darovat charitě. Padesát tři procent žen krev darovalo a daly peníze na charitu. Tedy peníze za dárcovství zájem nezvyšují, ale velmi snižují. Italská zkušenost, kdy každý dárce krve má nárok na den volna, zvýšil počet dárců, protože to mnohým umožnilo přijet do okresního města a nemuset si brát dovolenou.
Rovněž vytváření open source aplikací na internetu je zajímavým úkazem. Princip Linuxu a Wikipedie, kdy všichni mohou zdarma systém tvořit i užívat, dosáhl ohromných úspěchů. Podle průkopníků internetu Dona Tapscotta a Antonyho D. Williamse (v knize Wikinomie 2006) vyrostou v příštích letech miliony firem a organizací, které budou chtít sloužit druhým a zlepšovat život jiným – celku. A ta doba je tu. Vezměte si příklad neplacených pracovníků, kteří založili prohlížeč Firefox nebo serverový software Apache, který měl tržní podíl 52 %. Nejde jen o desetitisíce softwarových projektů na celém světě. Lidé dávají zdarma vše, co vědí a umějí. Jsou k dispozici open source kuchařky, návody na opravu auta, návody na sestrojení čehokoli, open source pivo, seznamky apod.
Profesor MIT Karim Lakhami a konzultant BCG Bob Wolf zkoumali 684 open source projektů a zjistili, že „vnitřní motivace založená na zábavě a především to, jak kreativně se člověk cítí, když pracuje na nějakém projektu, je tím nejsilnějším pohonem“. Tedy dostat se do flow – proudění, zkoumat, objevovat, řešit a pak zvolat heuréka, to je ten třetí pohon. Když to ještě prospívá druhým a my máme dobrý pocit, že sloužíme lidem, to je ta správná třešnička na dortu.
A tak se můžeme dočíst, že v USA se zakládají L3C firmy, což je low-profit limited liabiality company. Jsou velmi prospěšné a udržují si nízký profit, aby mohly sloužit a poskytovat zapáleným obživu. Tedy vedle modelu korporací – maximalizovat zisk – se konečně vyskytl i model maximalizovat užitek a smysl.
Vzniklo také sociální podnikání. Jde o tzv. Fourth Sector Network, např v USA a Dánsku, tzv. prospěšnou společnost. Obvykle jsou ekonomicky soběstačné a podporují veřejné cíle. Například firma Mozzila, která nám dala Firefox, funguje jako prospěšná organizace.
NADCHNĚTE SVÉ LIDI PRO CÍL, DEJTE JIM SMYSL ŽIVOTA
Všechny tyto příklady vypovídají o tom, že lidé potřebují lákavé cíle. Potřebují rozvíjet kreativitu, sebe sama, být užitečný, mít přesah, něco po sobě zanechat. To neznamená, že lidé nemohou dostat peníze. Pokud firma prodá inovaci a zbohatne na ní, je správné, aby ten vývojář, který inovaci vymyslel, dostával nějaké malé procento ze zisku. Je to fér. Dodá mu to svobodu k dalšímu bádání i pocit, že díky němu se firmě i jemu daří lépe. Avšak slíbená odměna na počátku bývá kontraproduktivní.
Je škoda, že manažeři často neumí pracovat s lidskými city, neovládají story-telling – narativní management a bojí se lidi nadchnout cílem. Raději slibují peníze. A tím se ochuzují dvakrát. Máte jiné zkušenosti? Napište nám.
PhDr. Karel Červený, MS c., MBA , vedoucí lektor kreativity a inovací