Emoce jako konkurenční výhoda

Skryté poklady firmy lze vzděláváním odhalit

Hodnota společnosti je jako ledovec. Asi 90 % se jí skrývá pod hladinou a asi 10 % nad ní. Těch 90 % hodnoty firmy zůstává skryto zraku vedoucích účetních, finančních analytiků i top manažerů. Způsob práce jim obvykle změní vzorce myšlení a způsob posuzování vstupů, výstupů a hodnot. Jakmile má člověk naučenou určitou optiku, že na vstupech a na výstupech výkazu zisků i ztrát musí být vždy čísla, tak je firma řízena jako stroj a nikdy nezíská více než „má dáti – dal“.

Důležité stranou, maličkosti na talíři

Vyšší řídící pracovníci tráví v současné době asi 90 % času nad 10 % aktiv firmy, což se adekvátně projevuje v jejich rozvahách a výsledovkách. Nevěnují žádnou pozornost intelektuální a emoční základně a inovační struktuře své společnosti, které jsou jedinými skutečnými zdroji její budoucí konkurenceschopnosti. (Koho to zajímá, když jde CEO brzy do důchodu?)
Všichni se zaměřují jen na bilance a výsledovky, jako kdyby o firmě podávaly pravdivý obraz. Výroční zpráva je však záznam o rozhodnutích až dva či tři roky starých. Co říká výsledovka o budoucnosti? Nic. Jedině tak deset výsledovek za sebou naznačí určité tendence. Dnešní rozhodnutí přinese výsledek, který se projeví až za rok či dva. Co tedy vypoví nejvíce o možnostech firmy? Tím, jak se celý trh noří do nastupující éry znalostí, budou tradiční bilance a výsledovky zachycovat a zobrazovat stále méně skutečných hodnot firem, a stále méně odrážet jejich potenciál, stejně jako je cena jejich akcií nepřesnou a hlavně krátkodobou reflexí. Nevěříte? Tak si představte tento jednoduchý příklad: Manažer přijde do práce, usmívá se na lidi a povzbuzuje je. Podřízení jeho úsměv přemění na eura v podobě vyšší produktivity, kvality či přidané hodnoty. Na výstupech je více eur, než mělo být. Co však zaúčtujeme na vstupech? Jak číselně vyjádříme úsměv manažera? Kde se vzal a kolik stojí? Nebo naopak, manažer přijde naštvaný do práce, seřve své lidi a ti udělají méně práce, s více chybami, nemají žádné nápady (a jdou otrávení domů, kde to přenesou na své blízké). Jak zdůvodníme buď nečekaný nárůst (úsměv manažera) hodnoty, či její nečekanou ztrátu (naštvaný manažer) v eurech? Proto, že si s tím nevíme rady, tak tyto zprůměrujeme za měsíc či za rok, místo abychom úsměv a povzbuzení včas podchytili a začali je plánovitě využívat.

Jediná překážka Jedinou překážkou je zastaralý způsob myšlení některých manažerů nebo jejich morálka a postoje.

Na těchto dvou příkladech si můžeme ukázat, že do podnikových procesů denně vstupuje mnoho proměnných, které mají zásadní vliv na výkon, ale nikde se neevidují. Evidují se jen „hard“ věci, na něž si můžeme sáhnout – materiál, polotovary, energie, nástroje, peníze, zařízení, odpracované hodiny. To hlavní – chuť k práci, inovační myšlení, nadšení, spolupráci, prozíravost, moudrost –, to nikde v bilancích nenajdete. A přitom bez nich to nejde.

Emoční bilance podniku

Místo zastaralých pohledů na aktiva – hodnoty – potřebují firmy dneška novou metodu, daleko komplexnější, tzv. „ledovcovou bilanci“, která soustřeďuje pozornost managementu tam, kam patří – na skryté zdroje podnikových schopností, na potenciál vytvářet budoucí hodnoty a na jedinečné komparativní hodnoty. Doposud se všichni soustředili jen na finanční kapitál. Ale musíme se soustředit hlavně na to, co jej skrytě vytváří, a tím je: lidský kapitál, zájmový kapitál a strukturní kapitál. Co obnášejí?

1. Lidský kapitál, to jsou znalosti, schopnosti, hodnoty, inovační potenciál jednotlivců v organizaci, kladné emoce, touha něco dokázat, tzv. vyšší city, smysl práce a bytí, společenství stejně naladěných lidí, meta myšlenky… Je to nesmírně důležitá schopnost manažerů vysvětlovat lidem věci jednoduše a s nadšením, hlavně smysl věcí, filosofii firmy, poslání a strategii. Zdůrazňovat hodnoty firemní kultury.
2. Zájmový kapitál, to jsou podnikové distribuční a marketingové kanály, síť strategických spojenců a partnerů uvnitř firmy i navenek; loajalita zákazníků a jejich potenciál podněcovat nové nápady; vztahy a zájmy některých stakeholderů; zájem veřejnosti, médií i různých organizací.
3. Strukturní kapitál: pravým klíčem, který odemyká předchozí dvě složky, je strukturní kapitál. Je srdcem toho, co můžeme nazývat inovační infrastrukturou podniku. Je to nástroj, jímž se spojuje, přetváří i aktivizuje lidský a zájmový kapitál. Co zahrnuje? Obsahuje podnikový inovační a vzdělávací potenciál, mechanismy podnikového vzděláváníí a přítomnost principu tzv. učící se organizace; dále je to lákavá vize, kam a kdy dojít, kvalitní firemní kultura v jednoduchých hodnotách, informační systémy (nejde jen o IT), klima ve společnosti, schopnost týmové práce a řadu dalších soft prvků. Je to také schopnost firmy nabírat ty nejodpovědnější lidi na trhu práce, bezchybně je začlenit do struktury firmy a následná péče o jejich rozkvět.

„V dnešní době je jedinou možnou konkurenční výhodou, kterou firma může získat, schopnost učit se rychleji než konkurence.“ Peter Senge „Pátá disciplína“

Co s tím?

To vše je skutečná intelektuální a emoční základna firmy. Na tom, jak se s nimi bude pracovat, bude záležet, kolik emoční energie, nápadů, loajality a hodnot se vytvoří. Při mých konzultacích ve firmách zjišťuji, že se toho všeho manažeři bojí. Nevědí, jak to uchopit. Avšak není to tak těžké. Chce to trochu času a pár chytrých a schopných lidí, kteří budou ochotni na chvíli přemýšlet trochu jinak. Základem procesu je hledání synergií, které mají skutečný vliv na chod firmy.
Postup: Sepište si úplně všechny aspekty – vlivy (prvky systému) –, které lze zařadit do jednotlivých druhů kapitálu. Které by tam mohly logicky patřit. Pak si promyslete, které z nich mají nejsilnější synergický potenciál. Co to je? Je to schopnost určitého prvku ovlivnit chování a dopad jiných prvků, být katalyzátorem – v přeneseném slova smyslu urychlovačem nebo naopak brzdicím faktorem v procesu. Těm prvkům s nejsilnějším vlivem dejte číslo 8 až 10, těm, které málo vstupují do hry či nemají takový synergický potenciál, můžete dát číslo 2–3. A pak se začněte ptát a odpovídat si.

Hledání prapříčin

Když si odpovíme na každou otázku „ano“ nebo „ne“ („nevím“), zkusme si říci, kterých šest sedm věcí mezi sebou má absolutně nejsilnější synergický potenciál. Která z nich potencuje – násobí – vliv jiné (jiných) neuvěřitelným způsobem? A když už se spolu násobí, která další věc to ještě více podpoří? Umíme jít ke kořeni věci? Neposuzujeme důsledky nějaké příčiny? Které věci se vyvíjejí dlouho a pomalu a které vzniknou v okamžení?
Pak to všechno rozdělte do logických celků typu: Aby mohlo nastat to a to, musí být splněny tyto a tyto podmínky zároveň. Nesmí nic chybět. Můžeme si to zanést do myšlenkové mapy či do tabulky nebo vytvořit nějakou simulaci.

Objevení nekonečného zdroje energie

Když budeme s definováním sedmi nejdůležitějších věcí s nejsilnějším synergickým efektem hotovi, zjistíme, že při jejich zavedení a důsledném dodržování po dobu dvou let se uvolní obrovský potenciál lidí, který firmu vynese nahoru. Jedinou překážkou je zastaralý způsob myšlení některých manažerů nebo jejich morálka a postoje. Firma potřebuje vůdce, který by šel v čele všech těch změn a zavelel: „Následujte mne!“

/PhDr. Karel Červený, MSc., MBA/